Me cambio de casa. ¿Cuándo cojo el día por traslado?

El Estatuto de los Trabajadores recoge una serie de permisos, mejorados en muchas ocasiones por los respectivos convenios colectivos, que consienten el abandono temporal del puesto de trabajo sin pérdida de salario como son por ejemplo las licencias para celebrar un matrimonio o el nacimiento de un hijo, acompañar en la enfermedad y muerte a parientes cercanos, ir al médico si se está embarazada, a ejercer una representación sindical o a votar, para asistir a exámenes, o hasta un día  por traslado del domicilio.

Centrándonos en este último permiso retribuido, dada la imprecisión del estatuto de los trabajadores y a falta de aclaración convencional, ¿qué le parecería si un trabajador que ha realizado hace varios meses una mudanza, notificando en su momento el nuevo domicilio, le solicitara ahora el disfrute del día de permiso retribuido por cambio de domicilio, con la idea de hacer puente, alegando que el  ET no precisa las fechas en las que puede disfrutarse?

No nos engañemos, para hacer lo correcto, lo que es ético no es indispensable conocer las leyes ni analizar la jurisprudencia, por lo que ante planteamientos de este tipo sólo cabe reconocer lo dones innatos de “algunos” trabajadores para encontrar cualquier resquicio que posibilite aprovecharse de su empresa aunque bien es cierto que otros muchos aunque no tengan esos dones van perfeccionando sus técnicas con el paso de los años. Según esto puede concluirse que el “jeta” nace pero también se hace.

Tal vez el párrafo que acabo de escribir se malinterprete y que algunos se considerarán ofendidos, dirán que exagero, que los trabajadores son todos grandes profesionales muy vinculados a sus empresas, que las personas merecen respeto y que la mayoría de la gente no es así… Pero no me importa, da igual cuántas veces se repita la palabra algunos, o cuánto cuidado se ponga en utilizar las formas más educadas y elegantes de expresión: solo el hecho de insinuar que puede haber trabajadores aprovechados ya me convierte en alguien sospechoso.

Aunque es cierto que todos pedimos información sincera del tipo, ¿Qué tal lo estoy haciendo?, ¿lo estáis pasando bien?, ¿me hace el culo gordo esta falda? en realidad, nadie quiere escuchar respuestas negativas a esas preguntas; sólo queremos escuchar las buenas, así cuando los que nos dedicamos a los RRHH tenemos que contestar denegando una solicitud o advirtiendo de una conducta inadecuada nos convertimos al instante en  unos indeseables.  Por eso nuestro trabajo  es siempre, siempre, una trampa mortal: Si hacemos la vista gorda es porque no hacemos bien nuestro trabajo y nos comprometemos lo suficiente con la empresa y si lo hacemos a conciencia somos unos pesados que ejercemos una presión inaceptable persiguiendo y acosando a los trabajadores e incluso podemos llegar a ser calificados por nuestros superiores como “raros”. Me da otra vez igual… Tal vez la madurez, o la edad, trae muchas cosas consigo, entre ellas, el que el hecho de reconocerme cada vez más distinto del resto, no sólo no me preocupa, sino que incluso me tranquiliza. Era Marc Twain quien decía: “Cada vez que se encuentre usted del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar”. Yo cada día me siento mejor con mis diferencias, no sé cuáles serán las suyas, pero brindo por ellas ya que por muy raro que le hagan parecer, le hacen único.

¿Que manera de irse por las ramas verdad? Bueno, vamos a intentar dar solución al caso planteado. Para ello, una vez fracasados los argumentos basados en el sentido común y dada la imprecisión del estatuto de los trabajadores,  pasemos a analizar la finalidad y la naturaleza  del permiso para determinar cual debe ser el periodo de disfrute.

FINALIDAD DEL PERMISO: Se concede un día para la realización de la mudanza o cambio de domicilio habitual  pretendiendo dar así a los trabajadores un margen de tiempo para efectuar las distintas gestiones y labores que ello implica, pudiendo el trabajador dedicar el tiempo que se le concede a cualquiera de las gestiones o tareas relacionadas con dicho cambio, sin que pueda lícitamente restringirse el uso del permiso a unas concretas (Sentencia del Tribunal Supremo de 7-5-1992)

NATURALEZA DEL PERMISO: En este apartado es importante comprender la diferencia entre aquellos permisos inhabituales, causales, cuya individual justificación se precisa por parte de la empresa, de aquellos otros de duración fija y carácter general para todos los trabajadores, habituales, no causales y que no precisan de justificación «ad hoc» como son los permisos por asuntos propios, pues mientras aquellos, por aleatorios, son imprevisibles de determinar, éstos últimos son perfectamente determinables para el conjunto de los trabajadores de forma apriorística por lo que son más calificables de «descansos» que de «permisos» (STS 20.12.91-unificación de doctrina 1076/91, fundamento quinto- 22.7.95-ordinaria 443/95-; y STSJ Madrid 29.9.94 -suplicación 4344/94) y laudo arbitral de 17.7.00 (Doc 15.9.00).

De esta forma el permiso por cambio de domicilio como el resto de los permisos retribuidos causales no constituyen un derecho de libre disponibilidad por el trabajador sino que han de ser utilizados, fruto del propósito al que sirven y en las fechas a las que se destina, no pudiendo por tanto desconectarse de su finalidad específica, que no es otra que la de realizar una mudanza o cambio de domicilio habitual. Visto lo anterior, respecto del adecuado uso del derecho y en atención a la finalidad de la licencia  retribuida  es preciso preconizar su necesaria conexión entre el momento de  disfrute  y la causa que lo genera, careciendo de toda lógica desde un punto de vista jurídico disfrutar un  permiso  por cambio de domicilio cuando éste ya se ha producido meses atrás. Así la recta aplicación del precepto legal conduce a exigir “una razonable inmediación” entre el uso de la licencia y la causa desencadenante, según el criterio general establecido por la STCT 29 agosto 1983 (RTCT 1983, 7307). Es decir en cuanto al momento de disfrute, rige en este supuesto el criterio general de inmediación, de modo que el disfrute de la licencia debe coincidir en términos generales con el momento en que se produzca el suceso que lo motiva.

Aclarado lo anterior surge otro interrogante ¿Se genera el derecho al día en caso del traslado temporal por obras en el domicilio habitual, al que se retorna tras la ejecución de las mismas? La respuesta no puede ser afirmativa al no generase el derecho a permiso ni por el día que se efectúa el traslado ni por el que se vuelve, puesto que no habría mudanza en sentido técnico-jurídico a lugar que sirva o satisfaga las necesidades permanentes de vivienda del interesado”. TRIBUNAL SUPERIOR DE JUSTICIA DE CANARIAS. (Sala de lo Social, sede en Tenerife). Recurso 489/2005. Sentencia 916/2005. Sentencia de 28 de octubre de 2005.. No se generaría por tanto derecho al día en caso de los cambios de domicilios temporales, ni aquéllos en los que no han transcurrido 180 días desde el anterior.

¿En qué consiste el sistema “Bonus-Malus”?

Desde que apareció la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, algunas empresas empezaron a invertir recursos humanos y económicos en esta cuestión. Pero como la inversión y la implantación de un sistema de prevención es costoso en el tiempo, casi siempre, existía algún accidente, o alguna irregularidad con respecto a la ley, que se podía convertir, y en ciertos casos se convertía, en una sanción de la Inspección de Trabajo. Esta situación llevó a varias reivindicaciones. Si a las empresas que incumplen en materia de prevención se las castiga, ¿porqué no se premia a las empresas que lo hagan bien?

En la estrategia de seguridad y salud en el trabajo aprobada el año pasado, llama la atención de forma especial, la que propone establecer reducciones en las cotizaciones en la Seguridad Social para las compañías que presenten menores índices de siniestralidad. Ya el artículo 108 de la Ley General de la Seguridad Social contempla este hecho para firmas que «se distingan por el empleo de medios eficaces de prevención». Dichas reducciones pueden llegar al 20%.

En 2007, se plantea que se establezcan los índices de siniestralidad de los distintos sectores para que las empresas puedan acreditar que están por debajo de estos para acceder a las bonificaciones. Y es la Ley de Presupuestos de 2008, la que diseña el sistema de incentivos para aplicar los bonus-malus.

Se pretende bonificar a las empresas con más de diez trabajadores que cumplan con ciertos indicadores. Las empresas con menos de diez trabajadores tendrán un tratamiento diferenciado; se excluirán los accidentes de tráfico y los cardiovasculares, ya que en estos casos no es posible la acción preventiva de la empresa, y también tendrán una consideración específica los accidentes en misión. Queda pendiente definir otra forma para las empresas más pequeñas. Se van a considerar acciones positivas en prevención para la aplicación del bonus-malus entre otras:

• El grado de cumplimiento de la normativa vigente, aceptando como tal la presentación de una certificación OHSAS 18001.
• Existencia de planes de movilidad cuando se realicen tareas en misión.
• Inversiones en prevención mas allá de lo legalmente exigible (OHSAS 18001).
• Acreditar que se reducen los trabajadores con riesgo de enfermedad profesional.

Para el procedimiento de acreditación deberá garantizarse la participación de los representantes de los trabajadores, mediante un informe de estos.

Para cada empresa se determinara el coeficiente bonus/malus que se obtendrá en función del periodo de observación; el indicador de siniestralidad general; y el indicador de siniestralidad extrema (solo en caso de accidente mortal o pensión de incapacidad permanente total o absoluta).

Tras muchos años de reivindicación, al fin, el Gobierno va a premiar de forma directa, a las empresas que hagan prevención de riesgos laborales de forma real.

El sistema que se propone, puede ser altamente incentivador de la prevención, puesto que determina una continua y constante acción preventiva, ya que los índices de siniestralidad general de cada sector económico, es de suponer, vayan reduciéndose paulatinamente a lo largo de los años, tras las inversiones efectuadas en prevención, puesto que éstas van a traducirse en un beneficio empresarial global y visible a corto plazo, por lo que también los niveles de siniestralidad considerados inicialmente adecuados deben ir igualmente reduciéndose y acoplándose a las diferentes situaciones, de tal manera que como el baremo debe establecerse en relaciones porcentuales con arreglo a ese índice considerado adecuado, que es dependiente del índice general del sector, al disminuir éste, también debe disminuir el adecuado, obligando a la empresa a una prevención constante y continua.

Entiendo que una aplicación adecuada de este mecanismo sería la solución más acorde para incentivar la organización preventiva en las empresas. La punición debería aplicarse no a incumplimientos puntuales, que ya son objeto de sanción administrativa, sino a aquellas empresas cuyas condiciones de trabajo suponen una permanente contradicción con la normativa de prevención de riesgos laborales. Será además un instrumento más efectivo, ya que la recaudación se realizaría mes a mes a través de la Tesorería General de la Seguridad Social, a diferencia de las multas cuyo largo procedimiento conduce casi siempre en la práctica a su reducción cuando no a su indebida condonación. El máximo inconveniente que a mi juicio presenta este sistema se refiere a que la imputación de los recargos o bonificaciones se haría sobre las cuotas individuales de los trabajadores en nómina de cada empresa, cuando en la práctica abunda más el supuesto de empresas contratistas cuya responsabilidad en materia de prevención se extiende a los trabajadores de las empresas subcontratadas o a los de ETT. La aplicación del bonus-malus a estas empresas que usan, o incluso a veces abusan, de la subcontratación no parece muy efectivo al disponer éstas de menos personal en nómina que aquél sobre el que se extiende su responsabilidad legal. Habría que idear mecanismos legales que minimizaran este inconveniente.

¿Cual es el procedimiento de extinción del contrato de trabajo por jubilación del empresario individual?

El empresario individual que no pretenda transmitir su empresa cuando acceda a la situación de jubilado en el régimen correspondiente de la Seguridad Social dispone a su favor de una causa lícita para poder extinguir los contratos de trabajo existentes.

La edad exigida es de 65 años cumplidos. No obstante, en determinados casos especiales, podrán jubilarse con menos de 65 años aquellos trabajadores que, a lo largo de su vida laboral, hayan efectuado cotizaciones en alguno de los Regímenes de la Seguridad Social que reconozcan el derecho a la jubilación anticipada, siempre que se cumplan determinados requisitos. Así, una vez terminada la vida laboral del empresario individual, la actividad empresarial ejercida hasta ese momento se entenderá clausurada, y con ella se extinguirán todos los contratos de trabajo, sin más exigencias adicionales que abonar a los trabajadores la indemnización prevista estatutariamente [art. 49.1.g)-2 ET]. Ahora bien, debe tenerse presente que si la empresa familiar tiene forma jurídica societaria, las exigencias de orden laboral funcionan de otra manera, entre otras razones porque el advenimiento del cumplimiento de la edad de jubilación en uno solo de los participantes de la misma no conlleva necesariamente y en todo caso la cesación de la actividad mercantil, lo que impide, por tanto, proceder a la extinción de los contratos de trabajo en estas circunstancias ( SSTS ud. de 15 de abril de 1992 [ RJ 1992, 2656] , y de 25 de junio de 1992 [ RJ 1992, 4673] ), en la medida en que la actividad empresarial, continua ejerciéndose con normalidad. Por ello, se considera ilegítimo aprovechar la jubilación de uno de los socios de la sociedad para extinguir un contrato de trabajo suscrito por esta sociedad con un trabajador ( STSJ de Cataluña, de 12 de septiembre de 2002 [ JUR 2002, 254924] ). Para la extinción de una empresa cuando está constituida por una persona jurídica (S.A., S.L., etc), deben seguirse los trámites del despido colectivo y solicitar la autorización administrativa, cuando la plantilla es superior a 5 trabajadores, o bien, los trámites del despido objetivo por amortización de puestos de trabajo si la plantilla es hasta 5 trabajadores.

Plazo para cesar en el negocio: No es absolutamente necesario, que el momento de la jubilación y el cierre de la empresa, con las subsiguientes extinciones de las relaciones de trabajo, sean totalmente coincidentes, puesto que entre uno y otros puede mediar un plazo prudencial. La finalidad de este plazo en los supuestos de jubilación es, fundamentalmente, el facilitar la liquidación y cierre del negocio o incluso su posible transmisión; y la duración de tal plazo dependerá de las circunstancias concurrentes en cada caso, no pudiéndose fijar reglas generales aplicables a todos los supuestos.

Procedimiento de extinción: En el caso de jubilación del empresario individual, la extinción de los contratos se produce sin ningún tipo de autorización administrativa previa ( STS de 11 de diciembre de 1987 [ RJ 1987, 8892] ), ni la necesidad de articular un expediente de regulación de empleo ( STS de 30 de junio de 1986 [ RJ 1986, 3766] ), y aunque la norma nada indica con respecto a los tiempos o la forma en que ha de concretarse esta clausura, parece razonable exigir que la decisión se produzca por escrito, y dentro de un plazo razonable.
A partir de dicha manifestación comunicada a los trabajadores se produce la situación de desempleo que les capacita para la solicitud de la prestación por desempleo en el plazo de 15 días siguientes a dicha comunicación escrita.

Plazo de reclamación: El plazo en el cual puede el trabajador reclamar contra la acción extintiva por entender que ha existido efectiva sucesión empresarial, y no, en definitiva, clausura de la actividad empresarial sin continuidad de la actividad empresarial, es de un año, al entenderse razonable la interpretación que aboga por aplicar el plazo fijado con carácter general en el art. 59 ET para todas aquellas acciones que no tengan previsto de manera expresa un plazo más concreto

Indemnización: Dadas estas circunstancias en el empresario individual, y decidida por sus familiares la no continuidad de la actividad empresarial o industrial, se procederá, de un lado, a la clausura definitiva de la actividad empresarial, y de otro, a la extinción de los contratos de los trabajadores en los términos previstos en el art. 49.1.g) ET, abonándose a cada uno de ellos, como indemnización por terminación ante tempus de la relación laboral, “… una cantidad equivalente a un mes de salario”. La exigencia normativa no presupone, en definitiva, que los familiares del empresario individual vayan a hacerse cargo de la empresa, pero impone que únicamente puedan extinguirse los contratos si dicha continuación empresarial no va a producirse. Porque, en caso contrario, lo deseado por la norma es el mantenimiento de los contratos de trabajo de los trabajadores que prestan en la empresa sus servicios. Por ello, precisamente, se entiende improcedente el despido, y no se aplican las reglas indemnizatorias específicas de este precepto, sino las generales de ET cuando el empresario ha accedido a la jubilación y continúa, por sí mismo, ejerciendo la actividad empresarial, pues, en este caso, quiebra uno de los presupuestos de la regla específica: la terminación de la actividad empresarial ( SSTS ud. de 25 de abril de 2000 [ RJ 2000, 4252] , de 14 de febrero de 2001 [ RJ 2001, 2532] , y de 9 de febrero de 2001 [ RJ 2001, 2513] ). Este tratamiento indemnizatorio no comporta una discriminación de trato en relación con otro tipo de causas extintivas, en la medida en que las circunstancias de hecho determinantes de la aplicación concreta de esta causa sí presuponen la aplicación de reglas diferentes a la extinción que se produce con continuación de la actividad empresarial ( STS de 26 de mayo de 1986 [ RJ 1986, 2688] ).
Ha de tenerse presente además que, en estos supuestos, nos encontramos ante circunstancias sobrevenidas e independencia de la voluntad del trabajador, por lo que parece razonable el reconocimiento de una indemnización a su favor, como implícitamente reconoce la STC 304/1993, de 25 de octubre 60 . En cierta forma, con esta indemnización pretende repararse lo inevitable de la extinción por causas independientes de la voluntad de las partes

Los planes de igualdad: ¿Son la solución para evitar la discriminación de género en la empresa?

Hace un tiempo asistí a una jornada impartida por la Fundación Universidad de Oviedo sobre los planes de igualdad en la negociación colectiva donde sus ponentes, en especial la presidenta de la comisión consultiva nacional de convenios colectivos, Doña Carolina Martínez Moreno, supo trasmitir magistralmente conocimientos y experiencia, desde el análisis, la reflexión y el compromiso por la igualdad, exponiendo los aspectos esenciales relacionados con la materia, e induciendo asimismo a reflexionar sobre si los planes de igualdad son realmente la solución para la discriminación de género en la empresa.

Es evidente que las reivindicaciones en torno a la igualdad de género se arrastran históricamente como una asignatura pendiente del proceso inacabado de la modernidad y aunque se observan importantes avances en este sentido, su consecución definitiva queda aún muy lejos empezando a ser ya acuciante. Por ello esta materia deber ser tratada con seriedad y urgencia a través de la promoción de mecanismos eficaces que erradiquen el sistema patriarcal dominante de nuestra sociedad. Pero, ¿son los planes de igualdad el mejor sistema?

Los sectores más críticos  insisten en que éste instrumento es inútil para alcanzar la igualdad real entre hombres y mujeres ya que la desigualdad se encuentra en la base de las estructuras sociales y, por tanto, responden más a una estrategia política que a una forma de erradicar la desigualdad.

En mi opinión, la dirección que  deberían tomar las políticas de igualdad sería más bien la de considerar a las mujeres y a los hombres como individuos susceptibles de ser todos ellos diferentes, aunque iguales. ¿Por qué no hablamos simplemente de personas, sin tener en cuenta si se trata de hombres-mujeres, negros-blancos, rubios-morenos o cualesquiera otra dicotomía basada en el fenotipo? Por tanto, si se quiere lograr la igualdad se debe empezar a competir en las mismas condiciones dentro de un escenario neutral siendo la única forma realmente efectiva para conseguirlo educando en  igualdad, y en eso tanto las mujeres como los hombres tenemos la obligación de educar a nuestros hijos para que los patrones de conducta intolerantes basados en la desigualdad que sea, no se reproduzcan generación tras generación pero, al mismo tiempo, también es necesario que el resto de la sociedad asuma una mayor concienciación y sensibilización hacia un problema en el que toda la sociedad debe mostrar una mayor implicación porque sólo así, entre todos, cada una y cada uno desde su parcela de responsabilidad podremos crear una sociedad mejor donde la convivencia basada en la igualdad y el respeto sea la nota predominante y en la que la desigualdad de género llegue a ser tan sólo un mal recuerdo del pasado, de la historia negra de la humanidad, pudiendo llegar algún día a borrar del diccionario la expresión “plan de igualdad” porque simplemente ya no sea necesaria.

Como decía John Maynard Keynes: «La dificultad no reside en comprender nuevas ideas sino en rehuir las viejas, que penetran hasta el último rincón del cerebro de aquellos que, como la mayoría de nosotros, han sido educados en ellas”. Así resulta evidente que no basta con limitarse a la aplicación de la Ley de Igualdad, para que la diversidad de género sea una realidad, sino que es preciso protagonizar un cambio cultural por lo que solución definitiva a la discriminación de género  parece que va a estar en las nuevas generaciones.

A la espera que se produzca el cambio social y educativo que lo permita, y a pesar de que algunos de los factores que contribuyen a la desigualdad de las mujeres en la sociedad trascienden del ámbito de las relaciones laborales, a través de la negociación colectiva y el diálogo social se puede realizar una importante contribución para modificar el actual escenario y avanzar en el objetivo de corregir las desigualdades que existen entre las condiciones laborales de hombres y mujeres.

Tal vez las generaciones venideras verán el mejor convenio colectivo que puede existir que será aquél que no contenga ningún apartado específico relativo a la igualdad, porque éste ya haya sido un parámetro considerado en la regulación de todos los contenidos contractuales. Hasta que esto suceda, se vuelve por tanto ineludible para la empresa fomentar y promover acciones que contribuyan a la igualdad de oportunidades entre personas a través de los planes de igualdad, incluso en estos momentos de crisis económica en los que, ante la falta general de recursos se multiplican las declaraciones, aunque no aún por escrito, del tipo “las políticas de igualdad son una frivolidad en este momento en el que se trata de que la gente recupere sus puestos de trabajo”. Parece hasta de mal gusto señalar problemas de colectivos femeninos o desagregar y comparar datos; hablar de individualización de derechos sociales parece atacar a la familia; hablar de la incorporación plena de las mujeres al mercado de trabajo parece quitarle el pan a las familias dependientes de los desempleados; y medidas para la corresponsabilidad aparecen como esoterismos fuera de contexto.

Pienso que las políticas de igualdad no deben considerarse nunca como un añadido, como una especie de lujo o un complemento para utilizar sólo en las buenas coyunturas, porque la igualdad es uno de los más esenciales componentes de cualquier modelo socioeconómico eficiente y sostenible, una pieza sin la cual nunca podremos disfrutar de estabilidad ni de justicia social, por lo que tal vez este sea un buen momento para sacarle brillo a los principios ideológicos y aplicarse en corregir realidades de desigualdad sin olvidar nunca que la verdadera igualdad no es una cuestión económica.

Por último, quiero resaltar que por mucha Ley de Igualdad que haya si los hombres no se involucran también en la igualdad de género en las empresas  no hay nada que hacer ya que involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso tiene poco recorrido. Para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa recomiendo la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género, a través de este tipo de jornadas, para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.

“Due Diligence” de Recursos Humanos

Cayo Julio César, al que algunos consideran el mejor estratega militar de todos los tiempos, tenía un arma secreta. Utilizaba un equipo de augures y magos con presunta capacidad de adivinar el porvenir. Cuando éstos pronosticaban derrota, él evitaba la batalla, entre otras cosas porque sus centuriones se negaban a luchar. Cuando presagiaban victoria, las legiones combatían con redoblada confianza y el triunfo raramente se escapaba. Lamentablemente, al igual que los augures, los economistas de las grandes consultoras no son capaces de adivinar el futuro, pero por suerte los que los contratan tampoco, aunque… sí sabemos cómo reducir la incertidumbre; el secreto se llama “Due Diligence”.

Entre la serie de anglicismos jurídicos que en los últimos años están imponiéndose dentro del tráfico jurídico y mercantil está el denominado “Due diligence”, literalmente diligencia debida, o lo que es lo mismo, auditoría de compra de empresas. Se trata del proceso de investigación y análisis realizado por una entidad previo a la adquisición, fusión por absorción o intercambio accionarial con otra entidad, con el objetivo de obtener información suficiente para valorar la oportunidad de inversión, identificar y evaluar sus riesgos potenciales y determinar el precio adecuado de transacción.

El proceso de “Due diligence” es la continuación lógica desde el lado del comprador del proceso de recopilación de datos de la entidad intervenida que se realiza en el Data Room, para efectuar una valoración y una posible oferta vinculante adecuada. La parte compradora necesita profundizar al detalle el estado de la situación de la operación a través de auditorias especializadas de compra, evaluando activos y deudas de la empresa objetivo, e investigando todos aquellos datos significativos sobre su historial pasado, realidad presente y potencial futuro. Este enfoque «financiero» de la “Due diligence” queda incompleto sin una exhaustiva referencia a los RRHH. El objetivo de la “Due diligence” de Recursos Humanos es identificar los riesgos (conflictividad laboral, talento directivo insuficiente, estructuras retributivas divergentes, abismos culturales…) que podrían poner en peligro la operación. Un esbozo de los pasos a seguir podría ser el siguiente:

1. Información sobre los RRHH de la empresa objetivo (métodos de reclutamiento y selección de personal, retribuciones, incentivos, gestión del desempeño…).
2. Modelos de gestión de personal (organigramas organizativos, entorno de trabajo, clima laboral, motivaciones y cultura corporativa de empresa).
3. Perfiles directivos e implicaciones. Las cualidades y perfiles de los directivos y Personas claves de la empresa objetivo. Debe saberse identificar a la personas clave, aquellas personas que no se puede permitir perder. Es importante conocer antes de materializar la operación qué aportan, qué se puede perder si abandonan la compañía, a quiénes se debe retener, con quién se debe negociar y, en última instancia, a quién se puede dejar marchar.
Los Managements Audits son una herramienta clave a la hora de aportar información relevante sobre los perfiles directivos, sus puntos fuertes y áreas de mejora como gestores de equipos y generadores de resultados y más allá de esto… expectativas en el proceso de cambio, insatisfacciones y frustraciones, motivadores y sus palancas e incluso su predisposición para aceptar determinadas propuestas.
La valoración meramente financiera, en muchos casos la única, no suele contemplar ninguna de estas variables. Como mucho se tienen en cuenta los organigramas y su posible simplificación, así como los paquetes retributivos asociados a las personas, las contingencias por posibles planes de pensiones, blindajes y demás pero no se suele llegar a “conocer” a cada profesional clave y lo que éstos significan como aportación al negocio. Tener una visión objetiva, valorada y sopesada del equipo directivo y las personas clave de la compañía de la que se espera una optimización de su operativa y resultados, sin lugar a dudas ayudará a no errar el tiro y a evitar circunstancias que pueden surgir y que pueden suponer un problema si no se han tenido en cuenta, o una excelente oportunidad si se han previsto con visión de negocio.
4. Diferencias de métodos de gestión de personal entre las empresas implicadas.
5. Escenarios de integración previsibles entre ambas empresas, tomando en consideración la flexibilidad de su cultura organizativa empresarial y los efectos e impactos previsibles de posibles cambios en la estructura directiva y de las personas.
6. Por último, los costes de adquisición, derivados de los RRHH. Los pasivos corrientes (litigios, compromisos con trabajadores…) como otros costes de integración

Reconocimiento biométrico y LOPD: ¿Es preceptivo el consentimiento del trabajador?

Como suele ocurrir con casi todas las innovaciones tecnológicas cuando son presentadas en la empresa alrededor del reconocimiento biométrico de personas, aunque se han extendido y enraizado un número de teorías irrefutables que destacan sus bondades, la realidad diaria nos demuestra que hoy por hoy aún existe una cierta resistencia e incluso negativa por parte de algunos trabajadores al registro de su huella dactilar para su uso en los sistemas de control de presencia, cuestionando si la huella digital puede ser considerada como un dato de carácter personal sometida a algún tipo de regla especial y si el empleador puede tratar la huella sin el consentimiento de sus trabajadores.

Resulta curioso observar las dos actitudes que mostramos respecto a los avances tecnológicos: Una respecto a nuestro ocio y vida diaria, y otra respecto a nuestro trabajo. Salimos a la calle y tropezamos con sillas de niños que tienen un diseño parecido a los vehículos intergalácticos de última generación en los que se han incorporado dispositivos adaptables a la altura de agarre de sus progenitores con empuñaduras diseñadas para facilitar un empuje más eficaz con menos esfuerzo; comprar un cepillo de dientes ya no es tarea fácil, ya que requiere discernir entre sofisticados diseños ergonómicos con todos los parabienes de conformidad, marcado CE y homologación incluidos, que permitan ajustar el mango y sus curvaturas a la configuración de nuestra mano; nuestro bañador es de poliuretano hidrodinámicamente óptimo para el avance dentro del agua y ni se nos ocurre comprar un calzado deportivo que no tenga un perfecto diseño biomecánico; nuestro teléfono móvil dispone de cámara, MP3, radio, bluetooth, infrarojos, internet, baterías de ultra larga duración, juegos, agendas, calculadoras, reconocimiento de voz, slider, GPS, GSM, CDMA, TDMA, tribanda, cuatribanda…. Es decir, compramos estos objetos convencidos de que resultan más útiles, cómodos y parecen más seguros, pero sin embargo, cuando las mejoras tecnológicas se incorporan a la vida laboral las miramos con recelo e incluso con rechazo.

Pensamos con malicia que no son tales mejoras para nosotros y que sólo suponen una mejora productiva para la empresa, un medio para hacernos trabajar más y más rápido, para ser más controlados o que simplemente son un capricho de la dirección.

Los defensores de la falta de legitimidad del uso de la huella para el control horario de los trabajadores consideran básicamente que la implantación del sistema de captación digital de datos biométricos es contraria al artículo 18 de la CE y que de conformidad con el artículo 4 de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, deben rechazarse aquellas medidas que no estén directa y suficientemente justificadas o no sean estrictamente necesarias para la finalidad pretendida, es decir que el tratamiento de la huella digital puede ser considerado excesivo para el fin que lo motiva, atendiendo al principio de proporcionalidad consagrado por la Ley.

La Agencia Española de Protección de Datos resolvió que los datos biométricos no contienen ningún aspecto concreto de la personalidad, y que su función se limita a identificar a un sujeto cuando la información se vincula con éste y que su tratamiento no tiene más trascendencia que los datos relativos a un nombre de identificación personal, a una ficha que tan sólo pueda utilizar una persona o a la combinación de ambos. Además, debe señalarse que, teniendo en cuenta lo que se ha indicado en cuanto al dato biométrico de la huella digital, éste no puede ser considerado en modo alguno dato especialmente protegido o sensible, por lo que resultarán de aplicación a su tratamiento las medidas de seguridad de nivel básico, previstas en el Reglamento de Seguridad, aprobado por Real Decreto 994/1999, de 11 de junio.

En cuanto a la cuestión de si la empresa puede tratar dichos datos sin recabar el previo consentimiento de los afectados, debe responderse afirmativamente ya que el citado tratamiento tendría su origen en la necesidad de asegurar el debido cumplimiento de las obligaciones derivadas de la relación laboral que vincula a los trabajadores con la empresa, siendo por tanto de aplicación el artículo 6.2 de la LOPD, en virtud del cual no será preciso recabar el consentimiento de los afectados cuando los datos “se refieran a las partes de un contrato o precontrato de una relación laboral o administrativa y sean necesarios para su mantenimiento o cumplimiento. Visto lo anterior, debe precisarse que si bien no es necesario recabar el consentimiento de los trabajadores para realizar el tratamiento de referencia, sí resulta legalmente exigible que la empresa cumpla con las obligaciones relativas a la creación y notificación del preceptivo fichero, así como con el deber de informar a los trabajadores en los términos contenidos en el artículo 5.1 de la LOPD.

La primera de estas medidas, es decir, la que hace referencia a la obligación de notificación del fichero con datos biométricos, puede salvarse modificando el fichero relativo a los datos personales de los trabajadores que toda empresa debe tener inscrito en el Registro General de Protección de Datos, añadiendo el nuevo dato de patrón biométrico y la finalidad de control horario. En cuanto a la obligación de informar a los trabajadores en los términos contenidos en el artículo 5.1 de la LOPD, bastará con que en el momento de recabar la huella digital de cada empleado, se le haga entrega de un documento en el que se informe básicamente que el dato biométrico de la huella digital quedará incorporado y será tratado en un fichero de titularidad de la empresa, con la única finalidad de mantener un correcto control horario y de asistencia de los trabajadores.

No obstante lo anterior, el apartado 3 del citado artículo 5, ya prevé una excepción al derecho de información en la recogida de datos. Dicho precepto establece que “No será necesaria la información a que se refieren las letras b), c) y d) del apartado 1 si el contenido de ella se deduce claramente de la naturaleza de los datos personales que se solicitan o de las circunstancias en que se recaban».

¿Cómo llegar a mando intermedio eludiendo el principio de “Peter”?

Hoy en día los mandos intermedios, tienen básicamente dos grandes responsabilidades vinculadas a su capacidad técnica. Por un lado, son los responsables de lograr cumplir con los objetivos de la tarea encomendada por la dirección haciendo uso de su capacidad de gestión y por otra parte los responsables de procurar integrar al personal con el cual interactúan, a las tareas desarrolladas con el mayor nivel de desarrollo y satisfacción posible.

Deben afrontar situaciones típicas en las que tienen escasa o nula autoridad pero, sin embargo, son responsables de las consecuencias.
La mayoría de las empresas disponen de mandos intermedios que han llegado a su actual puesto no por ser los más idóneos en tareas de gestión, si no por ser ejemplares trabajadores en puestos de mano de obra directa dispuestos a arrimar el hombro cuando es necesario, que son promocionados con ilusión a su primer puesto como jefes. Pero en ocasiones el mejor empleado no es el mejor jefe por mucho que entienda de máquinas, interprete estadísticas, programe los sistemas informáticos o… lo que sea que quiera que haga.

El resultado de una promoción inadecuada supone la pérdida de un buen empleado para ganar probablemente un mal jefe. Llevar a cabo con éxito tareas de gestión cada vez más complejas, gestionar personas y voluntades y, sobre todo, servir de correa de transmisión estratégica entre dirección y equipo de trabajo o lo que es lo mismo, navegar entre dos mares, puede constituir todo un reto de gestión emocional complicado y frustrante, del que no todo el mundo es capaz de sobrevivir. A pesar de que la persona que es promocionada internamente conoce bien la cultura de la empresa, a los compañeros de trabajo y que ha demostrado una buena actitud y aptitud en su trabajo a lo largo de su estancia en la empresa, los problemas comienzan cuando tiene que dar órdenes a aquellas personas que antes eran sus compañeros y trabajar con toda la presión de la jerarquía por encima y la de los subordinados por debajo.

Una posición compleja para la que casi nadie suele estar preparado de la noche a la mañana ya que para desempeñar bien estas funciones habría que poseer un mix de características propias de los directivos y de las de los subordinados.

Así, y en primer lugar, el mando intermedio debería de convencerse de que ya no es un compañero más, que tiene responsabilidades de gestión que le obligará a tomar decisiones que no van a ser siempre del gusto y para eso es importantísimo saber lidiar tanto con los de arriba como con los de abajo. Tampoco es ya un trabajador más ya que sus nuevas responsabilidades le exigirán una mayor implicación con la empresa y su actitud debe de constituir un ejemplo a seguir. A su vez, es fundamental conocer muy bien el área de actividad y tener dotes de liderazgo para infundir entusiasmo al resto del grupo así como habilidades organizativas, ya que el mando intermedio se encargará de definir el trabajo, planificarlo y asignar las tareas a la persona adecuada.

A partir del ascenso, empieza una prueba que algunos mandos recién ascendidos superan con éxito gracias a un apoyo formativo o bien a rasgos especiales en su carácter que les ayudan en esta nueva gestión. Sin embargo, hay otros muchos que se desmoronan y fracasan, convirtiéndose en mandos que simplemente NO MANDAN es decir aquéllos que ni vienen, ni van, ni suben ni bajan, que se mimetiza con el entorno y nadie se entera de que existen, ni subordinados, ni jefes. Otros se convierten en mandos que emplean el poder de forma coercitiva, haciendo uso de amenazas y castigos para el que incumpla sus órdenes y que no quiere saber lo que piensan sus subordinados porque según él, no se les paga por pensar, sino por trabajar.

Aquí entraría en juego el llamado “Principio de Peter”, un clásico en la literatura del management según el cual:” En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia.”

En el fondo el principio de Peter es tan aceptado por la envidia de los incompetentes que se consideran más idóneos que su jefe, pero la naturaleza humana no sólo nos empuja al ascenso sino también a ser felices y estar a gusto con el trabajo que realizamos y por ello una persona competente debe ser reacia a aceptar un puesto para él que es incompetente; sin embargo, una persona incompetente intentará ascender a toda costa. Así que la evolución natural de los incompetentes es el ascenso y la de los competentes el permanecer en su puesto, a nos ser que crean que pueden desempeñar mejor el nuevo puesto.

El motivo fundamental del fracaso de los mandos intermedios se deben a que éste con frecuencia se encuentra con serias dificultades para comunicar a su equipo la estrategia de la empresa ya que a él nadie se la ha comunicado; le resulta una tarea titánica motivar a su equipo porque sólo dispone de recursos emocionales; le es difícil ejercer un liderazgo eficaz porque no dispone de autonomía ni de autoridad y le resulta complejo propiciar un enfoque de mejora al encontrarse con serias resistencias al cambio por parte de la dirección.

Para que el MANDO sobreviva y MANDE adecuadamente, debe ser la dirección de la empresa quien desde un profundo cambio en su relación, comiencen a considerarlos como pieza estratégica y a plantearse cuestiones tales como la delegación eficaz en las funciones de gestión, el liderazgo motivador, la retribución, el reconocimiento, etc.

Por tanto, si acabas de ser promocionado prepárate mental, física y emocionalmente, controla las expectativas que los demás tienen de ti tanto compañeros, jefes, subordinados, modela y desarrollar al equipo que trabajará contigo, estudia bien el terreno y cómo funcionan las cosas en la empresa, comunícate efectivamente y evita las trampas a las que enfrentan todos los nuevos líderes, como pueden ser no respetar a su predecesor, subestimar las verdaderas fuentes de poder en la organización o sucumbir al síndrome del salvador.

¡Tú eres el máximo responsable de tu propia motivación laboral!

Sientes que tu carrera profesional ha tocado techo?, ¿consideras que no te recompensan lo suficiente por tu esfuerzo?, ¿tu trabajo te resulta monótono y aburrido?, ¿sientes que el trabajo que realizas no tiene mayor trascendencia? ¿has decido revelarte y trabajar lo justo?, ¿cuando te piden algún trabajo te molesta, porque realmente no lo quieres hacer ya que piensas que por lo que te pagan no debe trabajar tanto?….y sin embargo: ¿tu trabajo te gusta? Si tu respuesta a estas cuestiones es afirmativa, puede que empieces a ser víctima de desmotivación.

Según los expertos entre las causas más habituales por las que probablemente te encuentres en esta situación son la desconfianza, la falta de participación, la desinformación, un trabajo tedioso, monótono e irrelevante, la ausencia de expectativas, de promoción….¿Qué podemos hacer ante esta situación?.

Durante mis años en recursos humanos me he acostumbrado a oír cómo muchos jefes, tienden a pensar que lo que único que motiva a sus trabajadores es el salario. Ojala fuera así. No cabe duda que, aunque el salario y los beneficios económicos son muy importantes, los trabajadores valoramos cada vez más aspectos como la formación ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de nosotros cada día, la calidad de la relación directa con nuestros superiores inmediatos, el poder expresar nuestras ideas y sugerencias, actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, las oportunidades de ascenso y promoción, la flexibilidad, la seguridad, la equidad entre el resto de compañeros, el reconocimiento de nuestros logros por parte de la dirección, considerarse recompensado, reconocido y apreciado.. y como no un ambiente laboral agradable, aunque eso sí, debido a la hipervelocidad, el estrés y el cansancio generalizado, en mayor o menor medida el conflicto suele ser uno de los rasgos inherentes a la vida de cualquier trabajador.

Desde hace ya tiempo un trabajo se ha venido considerando como algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar. El salario ya no es lo único que importa, y lo que denominamos como salario emocional pasó a ser un factor clave en la satisfacción del trabajador. Así mientras que un salario puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los trabajadores seamos leales a la misma. Por ello uno de los grandes desafíos de las empresas debe centrarse en conseguir despertar el compromiso de su gente y ver qué es lo que motiva realmente a cada uno.

El mundo laboral ha sido uno de los grandes afectados por la crisis económica que ha vivido el planeta y lo primero que se ha recortado son los complementos de diverso tipo de los que gozan los empleados en una empresa aparte de su salario, conocidos por su expresión inglesa Employee Benedit. Ahora bien, cada uno de nosotros debe ser en parte responsable de su propia motivación en el trabajo, debiendo tratar de encontrar las fuerzas necesarias en nuestro interior, sin tener que esperar a que estímulos externos nos pongan las pilas. A continuación pongo un ejemplo: Cuenta la leyenda que en la Edad Media, un caballero francés que hacía el camino de Santiago se detuvo a descansar en Miranda de Ebro. Mientras reponía fuerzas contempló a tres canteros que realizaban exactamente el mismo trabajo pero con una actitud muy diferente. Intrigado, le preguntó al primero, que parecía muy enfadado: Perdone, ¿qué es lo que usted está haciendo? El hombre, maldiciendo y rezongando, contestó de mala manera: ¿No lo ve? Estoy picando piedras. Entonces, el francés se acercó al segundo, que trabajaba muy concentrado en su labor y le repitió la misma pregunta.

El cantero se volvió hacia él y con mucha parsimonia le empezó a relatar: Está clarísimo. Pulo las piedras con el cincel y el buril para que puedan ser trabajada más fácilmente. Por último, el caballero se dirigió hacia el tercer hombre que silbaba y cantaba mientras picaba las piedras. Al oír la pregunta, el cantero miró el forastero con una amplia sonrisa y le respondió entusiasmado: Estoy haciendo ¡La catedral de Burgos!.

¿Porqué no probamos a imitar la actitud del tercer cantero e intentamos automotivarnos. Pero si decidimos hacerlo debemos cumplirlo, ¿qué sentido puede tener hacerse propósitos que no vamos a cumplir, si no es para autocastigarnos un ratito? Automotivarse, como todo, es un aprendizaje y aprendemos entrenándonos, así que mañana mismo, sigue estos sencillos consejos:

1. Plantéate cada mañana al despertar, que hoy va a ser un buen día. Sonríe y sal de casa con mentalidad ganadora, pensando que vas conseguir lo que te propones.

2. Entra con buen pie. Un saludo sonriente a tus compañeros y a tus jefes es la mejor forma de corregir un ambiente hostil. Un buen talante repercute en la disposición del contrario lo que contribuye a incrementar nuestro propio bienestar.

3. Establece pequeñas metas. Analiza aquellas parcelas que te resulten más monótonas, aburridas o difíciles y plantéatelas como un reto, tratando de mejorarlas y hacerlas más amenas. Procura hacer lo más difícil primero: un programa informático complejo, un cliente conflictivo…

4. Usa la empatía. Si existe mal ambiente laboral, ponte en el lugar de los otros y trata de entender qué es lo que les molesta. Cuando el conflicto es con tu superior o tu subordinado, plantéale abiertamente la situación.

5. Revisa tus logros cada día. Comprueba si has llevado a cabo las pequeñas metas que te habías propuesto. Si no es así, analiza por qué y trata de corregir el planteamiento para el día siguiente. Si lo has conseguido, prémiate: Una lista de los éxitos conseguidos es siempre un buen motivador.

6. Amplía conocimientos. Intenta corregir tus carencias. En el aprendizaje constante radica uno de los factores de la automotivación.

7. Objetivos para el día siguiente. Una buena técnica puede ser ponerlos por escrito, porque es una manera de pasar de lo implícito a lo explícito y, de alguna manera, nos obliga más.

Si después de haber seguido estos consejos no hemos conseguido la motivación que necesitábamos, sin duda alguna mejora personal habremos logrado.