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¿Cómo diferenciar un contrato laboral de alta dirección del resto de directivos?

diciembre 13, 2010 2 comentarios

El artículo 1.2 del RD 1.382 / 85 define el personal de alta dirección como aquellos trabajadores que ejercitan poderes inherentes a la titularidad jurídica de la Empresa, y relativos a los objetivos generales de la misma, con autonomía y plena responsabilidad sólo limitadas por los criterios e instrucciones directas emanadas de la persona o de los órganos superiores de gobierno y administración de la Entidad que respectivamente ocupe aquella titularidad. En principio, podría parecer muy simple diferenciar un contrato laboral ordinario de un contrato de alta dirección. Sin embargo, la experiencia práctica nos demuestra que no es sencillo, delimitar la relación laboral ordinaria de la de alta dirección y, en la mayoría de los casos se deberá analizar el supuesto concreto para determinar si concurren las características que los diferencian y con la suficiente intensidad, para calificar la relación laboral como de alta dirección u ordinaria. La doctrina jurisprudencial, al interpretar el anterior precepto, ha establecido los siguientes criterios delimitadores de la relación laboral del personal de alta dirección:
a) Uno de los elementos que definen la relación especial de servicios de los empleados de alta dirección es
que las facultades otorgadas, además de afectar a áreas funcionales de indiscutible importancia para la vida de la impresa, han de estar referidas normalmente a la íntegra actividad de la misma o a aspectos trascendentales de sus objetivos, con dimensión territorial plena o referida a zonas o centros de trabajo nucleares para dicha actividad. Ello es así porque este contrato especial de trabajo se define en el art. 1.2 del Real Decreto 1382/1985, de 1 de agosto ( RCL 1985, 2011, 2156) , de un lado por la inexistencia de subordinación en la prestación de servicios (autonomía y plena responsabilidad), y de otro lado por el ejercicio de los poderes que corresponden a decisiones estratégicas para el conjunto de la empresa y no para las distintas unidades que la componen (poderes inherentes a la titularidad jurídica de la empresa y relativos a los objetivos generales de la misma) ( SSTS/Social 24-1-1990 [ RJ 1990, 205] ,12-9-1990 [ RJ 1990, 6998] , 2-1-1991 [ RJ 1991, 43] y STS/IV 22-4-1997 [ RJ1997, 3492] –recurso 3321/1996).

b) Es exigencia para atribuir a una relación laboral el carácter especial que es propio de las de alta dirección y que explícitamente figura en el mencionado art. 1.2 Real Decreto 1382/1985, que la prestación de servicios haya de ejercitarse asumiendo, con autonomía y plena responsabilidad, poderes inherentes a la titularidad jurídica de la empresa y relativa a los objetivos generales de la misma, y que el alto cargo, en el desarrollo de sus funciones y ejercicio de sus facultades, ha de gozar, además de autonomía, asumiendo la responsabilidad correspondiente; autonomía que sólo puede quedar limitada por las instrucciones impartidas por quien asume la titularidad de la empresa, por lo que, normalmente, habrá de entenderse excluido del ámbito de aplicación del referido Real Decreto y sometido a la legislación laboral común, aquellos que reciban tales instrucciones de órganos directivos, delegados de quien ostente la titularidad de la empresa, pues los mandos intermedios, aunque ejerzan funciones directivas ordinarias, quedan sometidos al ordenamiento laboral común, ya que la calificación de alto cargo requiere la concurrencia de las circunstancias expuestas, en tanto que definitorios de tal condición, a tenor del repetidamente citado art. 2.1 (STS/Social 12-9-1990).

c) No cabe confundir el ejercicio de determinadas funciones directivas por algunos trabajadores, fenómeno de elegación de poder siempre presente en las organizaciones dotadas de cierta complejidad, con la alta dirección que delimita el art. 1.2 Real Decreto 1382/1985 en relación con el art. 2.1.a) ET ( RCL 1995, 997).

Destacándose que lo que caracteriza la relación laboral del personal de alta dirección es la participación en la toma de decisiones en actos fundamentales de gestión de la actividad empresarial y que para apreciar la existencia de trabajo de alta dirección se tienen que dar los siguientes presupuestos: el ejercicio de poderes inherentes a la titularidad de la empresa, el carácter general de esos poderes, que se han de referir al conjunto

de la actividad de la misma, y la autonomía en su ejercicio, sólo subordinado al órgano rector de la sociedad. Y precisamente como consecuencia de estas consideraciones referentes a la delimitación del concepto de alto cargo, es por lo que se ha proclamado que este especial concepto ha de ser de interpretación restrictiva y hay que entender, para precisarlo, al ejercicio de funciones de dirección superior en el marco de la empresa. (SSTS/Social 24-1-1990 y 2-1-1991).

Resumiendo:

A diferencia de los Directivos con contrato laboral ordinario, los directivos con contrato de alta dirección ejercitan poderes inherentes a la titularidad jurídica de la Empresa y relativos a los objetivos generales de la misma. Los poderes han de referirse a los objetivos generales de la entidad y deben afectar a áreas funcionales de indiscutible importancia para la vida de la empresa que deben referirse a la íntegra actividad de la misma o a aspectos trascendentales de sus objetivos. Los poderes deben ejercitarse real y efectivamente. Si el directivo no ostenta estos poderes relativos a objetivos generales de la compañía, aunque ostente poderes amplios en una o varias áreas de ella (marketing, ventas, recursos humanos, etc.) no se tratará de un alto cargo, sino de un directivo común. Los Altos Cargos actúan con autonomía y plena responsabilidad sólo limitadas por los criterios e instrucciones directas emanadas de la persona o de los órganos superiores de gobierno y administración de la Entidad.

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¿Qué se debe hacer con los trabajadores “conflictivos”?

noviembre 24, 2010 4 comentarios

Cada vez más el ambiente de trabajo empieza a ser una variable significativa a tener en cuenta, no sólo en términos de rendimiento o productividad, sino también como factor influyente en el grado de satisfacción. Y es que el clima laboral, cuando es sano, se convierte en un sueldo emocional tan válido como el económico.

Mientras que la mayoría de los trabajadores no dan en absoluto problemas, se llevan bien con los demás y hacen su trabajo eficientemente, los “trabajadores conflictivos” rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros compañeros y superiores o simplemente resisten de modo pasivo,  tienen actitudes que irritan a todos y con nada están a gusto. Tienen el problema crónico de poner reclamaciones absolutamente por todo, expresar puntos de vista negativos o presentan un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás. El trabajador conflictivo, es el  que dice siempre “sí” y hace lo que quiere o  el que siempre dice “no” por sistema, el que no acepta la autoridad, el que no quiere asumir responsabilidades, el que siempre tiene una excusa preparada, el que siempre encuentra un motivo para faltar al trabajo o no llegar a la hora, el que sólo cree que tiene derechos y que todo le pertenece pero no está dispuesto a dar nada de su parte, el que tiene actitudes arrogantes, presuntuosas, soberbias e impertinentes, y con comportamientos que tratan de desprestigiar y desacreditar a sus compañeros y superiores…

¿Aguantaría usted a un trabajador, que cada poco le monta un follón y va sembrando cizaña allá por donde pasa? ¿y si además se tiene que enfrentar con trabajadores arrogantes con actitudes chulescas, que van de listillos y luego pierden miserablemente el tiempo delante de las narices de los que sí cumplen con su trabajo y encima cuando quiere actuar sus superiores le exigen que aguante?

Siempre resulta fácil  y tentador meterse con el jefe, que para eso cobra más, pero por cada “jefe incorrecto” ¿Cuántos trabajadores  tóxicos hay?  Y aquí el término tóxico cobra realmente sentido, ya que “envenenan” a sus jefes, y sus departamentos haciéndoles perder los papeles en más de un caso. Son empleados capaces de destrozar el entusiasmo y minar la moral del mejor jefe del mundo, hasta el extremo de provocar que alguno que estuviera plenamente comprometido con su equipo y dirija con criterio, acabe por “mandar a paseo” el esfuerzo diario de medir cada uno de sus actos, pierda la confianza en las personas y “tire por la calle de en medio” resignándose a ejercer una relación jefe-colaborador distante y mecánica ante las múltiples decepciones que estos “angelitos” les han hecho vivir ¿Cuántos de ellos conocen ustedes que han estropeado a unos cuantos buenos jefes?. Alguno que otro estoy seguro.

Pero una vez identificados, ¿qué debe hacerse con ellos?. Así como tampoco solemos planteamos por qué no se va la persona que los seleccionó, al igual que quien le enseñó lo que había que hacer, ya que también fallaron, tal vez argumentado por la especial dificultad que existe para acertar en la selección de las cualidades humanas y profesionales de los futuros trabajadores y porque, en definitiva, la búsqueda del profesional perfecto no deja de ser en el fondo un tanto utópica, los malos y los buenos trabajadores están condenados a convivir.

Entonces, ¿se debe reciclar al trabajador conflictivo?

Personalmente pienso que alguien que sólo fabrica problemas, que con su actitud negativa mina la moral de todo el grupo, es difícilmente reciclable. Por lealtad a la empresa, a los que sí trabajan bien, a los que quieren trabajar en un entorno positivo y con buen ambiente y además colaboran en ello, por coherencia y respeto a la enorme cantidad de gente que quiere trabajar con calidad de vida laboral, los jefes deben atreverse a actuar decididamente ante estos personajes, y todos debemos respaldarles para que así lo hagan por el bienestar y el futuro de la mayoría, y animarles para que no se vengan abajo y que no permitan que estos trabajadores inapropiados les influyan negativamente y estropeen su capacidad de liderazgo y les aparten de un estilo de dirección óptimo.

Pero aún existe otra situación más complicada de solucionar que la anterior, ¿que ocurre cuando el trabajador conflictivo es un trabajador eficiente? En este caso ¿quién puede darse el lujo de despedir o dejar de contratar a un malhumorado con talento? En definitiva, ¿qué debe hacerse con los brillantes trabajadores problemáticos?. La discrepancia de opinión entre los distintos especialistas sugiere que tal vez no haya una respuesta única. Posiblemente, la empresa deba colocar sobre la balanza dos factores: por un lado, el enorme aporte de su trabajo y por el otro, el trabajo en equipo, la cultura corporativa y los valores éticos. ¿Cuál es la mejor apuesta? En mi opinión la eficiencia, puede resultar irrelevante si su actitud enturbia el ambiente laboral y hace descender el rendimiento de quienes los rodean. De hecho, los provocadores de conflictos deberían figurar en el primer puesto de la clasificación de personas “non gratas” en el ámbito empresarial.

 

Los planes de igualdad: ¿Son la solución para evitar la discriminación de género en la empresa?

Hace un tiempo asistí a una jornada impartida por la Fundación Universidad de Oviedo sobre los planes de igualdad en la negociación colectiva donde sus ponentes, en especial la presidenta de la comisión consultiva nacional de convenios colectivos, Doña Carolina Martínez Moreno, supo trasmitir magistralmente conocimientos y experiencia, desde el análisis, la reflexión y el compromiso por la igualdad, exponiendo los aspectos esenciales relacionados con la materia, e induciendo asimismo a reflexionar sobre si los planes de igualdad son realmente la solución para la discriminación de género en la empresa.

Es evidente que las reivindicaciones en torno a la igualdad de género se arrastran históricamente como una asignatura pendiente del proceso inacabado de la modernidad y aunque se observan importantes avances en este sentido, su consecución definitiva queda aún muy lejos empezando a ser ya acuciante. Por ello esta materia deber ser tratada con seriedad y urgencia a través de la promoción de mecanismos eficaces que erradiquen el sistema patriarcal dominante de nuestra sociedad. Pero, ¿son los planes de igualdad el mejor sistema?

Los sectores más críticos  insisten en que éste instrumento es inútil para alcanzar la igualdad real entre hombres y mujeres ya que la desigualdad se encuentra en la base de las estructuras sociales y, por tanto, responden más a una estrategia política que a una forma de erradicar la desigualdad.

En mi opinión, la dirección que  deberían tomar las políticas de igualdad sería más bien la de considerar a las mujeres y a los hombres como individuos susceptibles de ser todos ellos diferentes, aunque iguales. ¿Por qué no hablamos simplemente de personas, sin tener en cuenta si se trata de hombres-mujeres, negros-blancos, rubios-morenos o cualesquiera otra dicotomía basada en el fenotipo? Por tanto, si se quiere lograr la igualdad se debe empezar a competir en las mismas condiciones dentro de un escenario neutral siendo la única forma realmente efectiva para conseguirlo educando en  igualdad, y en eso tanto las mujeres como los hombres tenemos la obligación de educar a nuestros hijos para que los patrones de conducta intolerantes basados en la desigualdad que sea, no se reproduzcan generación tras generación pero, al mismo tiempo, también es necesario que el resto de la sociedad asuma una mayor concienciación y sensibilización hacia un problema en el que toda la sociedad debe mostrar una mayor implicación porque sólo así, entre todos, cada una y cada uno desde su parcela de responsabilidad podremos crear una sociedad mejor donde la convivencia basada en la igualdad y el respeto sea la nota predominante y en la que la desigualdad de género llegue a ser tan sólo un mal recuerdo del pasado, de la historia negra de la humanidad, pudiendo llegar algún día a borrar del diccionario la expresión “plan de igualdad” porque simplemente ya no sea necesaria.

Como decía John Maynard Keynes: “La dificultad no reside en comprender nuevas ideas sino en rehuir las viejas, que penetran hasta el último rincón del cerebro de aquellos que, como la mayoría de nosotros, han sido educados en ellas”. Así resulta evidente que no basta con limitarse a la aplicación de la Ley de Igualdad, para que la diversidad de género sea una realidad, sino que es preciso protagonizar un cambio cultural por lo que solución definitiva a la discriminación de género  parece que va a estar en las nuevas generaciones.

A la espera que se produzca el cambio social y educativo que lo permita, y a pesar de que algunos de los factores que contribuyen a la desigualdad de las mujeres en la sociedad trascienden del ámbito de las relaciones laborales, a través de la negociación colectiva y el diálogo social se puede realizar una importante contribución para modificar el actual escenario y avanzar en el objetivo de corregir las desigualdades que existen entre las condiciones laborales de hombres y mujeres.

Tal vez las generaciones venideras verán el mejor convenio colectivo que puede existir que será aquél que no contenga ningún apartado específico relativo a la igualdad, porque éste ya haya sido un parámetro considerado en la regulación de todos los contenidos contractuales. Hasta que esto suceda, se vuelve por tanto ineludible para la empresa fomentar y promover acciones que contribuyan a la igualdad de oportunidades entre personas a través de los planes de igualdad, incluso en estos momentos de crisis económica en los que, ante la falta general de recursos se multiplican las declaraciones, aunque no aún por escrito, del tipo “las políticas de igualdad son una frivolidad en este momento en el que se trata de que la gente recupere sus puestos de trabajo”. Parece hasta de mal gusto señalar problemas de colectivos femeninos o desagregar y comparar datos; hablar de individualización de derechos sociales parece atacar a la familia; hablar de la incorporación plena de las mujeres al mercado de trabajo parece quitarle el pan a las familias dependientes de los desempleados; y medidas para la corresponsabilidad aparecen como esoterismos fuera de contexto.

Pienso que las políticas de igualdad no deben considerarse nunca como un añadido, como una especie de lujo o un complemento para utilizar sólo en las buenas coyunturas, porque la igualdad es uno de los más esenciales componentes de cualquier modelo socioeconómico eficiente y sostenible, una pieza sin la cual nunca podremos disfrutar de estabilidad ni de justicia social, por lo que tal vez este sea un buen momento para sacarle brillo a los principios ideológicos y aplicarse en corregir realidades de desigualdad sin olvidar nunca que la verdadera igualdad no es una cuestión económica.

Por último, quiero resaltar que por mucha Ley de Igualdad que haya si los hombres no se involucran también en la igualdad de género en las empresas  no hay nada que hacer ya que involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso tiene poco recorrido. Para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa recomiendo la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género, a través de este tipo de jornadas, para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.

“Due Diligence” de Recursos Humanos

Cayo Julio César, al que algunos consideran el mejor estratega militar de todos los tiempos, tenía un arma secreta. Utilizaba un equipo de augures y magos con presunta capacidad de adivinar el porvenir. Cuando éstos pronosticaban derrota, él evitaba la batalla, entre otras cosas porque sus centuriones se negaban a luchar. Cuando presagiaban victoria, las legiones combatían con redoblada confianza y el triunfo raramente se escapaba. Lamentablemente, al igual que los augures, los economistas de las grandes consultoras no son capaces de adivinar el futuro, pero por suerte los que los contratan tampoco, aunque… sí sabemos cómo reducir la incertidumbre; el secreto se llama “Due Diligence”.

Entre la serie de anglicismos jurídicos que en los últimos años están imponiéndose dentro del tráfico jurídico y mercantil está el denominado “Due diligence”, literalmente diligencia debida, o lo que es lo mismo, auditoría de compra de empresas. Se trata del proceso de investigación y análisis realizado por una entidad previo a la adquisición, fusión por absorción o intercambio accionarial con otra entidad, con el objetivo de obtener información suficiente para valorar la oportunidad de inversión, identificar y evaluar sus riesgos potenciales y determinar el precio adecuado de transacción.

El proceso de “Due diligence” es la continuación lógica desde el lado del comprador del proceso de recopilación de datos de la entidad intervenida que se realiza en el Data Room, para efectuar una valoración y una posible oferta vinculante adecuada. La parte compradora necesita profundizar al detalle el estado de la situación de la operación a través de auditorias especializadas de compra, evaluando activos y deudas de la empresa objetivo, e investigando todos aquellos datos significativos sobre su historial pasado, realidad presente y potencial futuro. Este enfoque “financiero” de la “Due diligence” queda incompleto sin una exhaustiva referencia a los RRHH. El objetivo de la “Due diligence” de Recursos Humanos es identificar los riesgos (conflictividad laboral, talento directivo insuficiente, estructuras retributivas divergentes, abismos culturales…) que podrían poner en peligro la operación. Un esbozo de los pasos a seguir podría ser el siguiente:

1. Información sobre los RRHH de la empresa objetivo (métodos de reclutamiento y selección de personal, retribuciones, incentivos, gestión del desempeño…).
2. Modelos de gestión de personal (organigramas organizativos, entorno de trabajo, clima laboral, motivaciones y cultura corporativa de empresa).
3. Perfiles directivos e implicaciones. Las cualidades y perfiles de los directivos y Personas claves de la empresa objetivo. Debe saberse identificar a la personas clave, aquellas personas que no se puede permitir perder. Es importante conocer antes de materializar la operación qué aportan, qué se puede perder si abandonan la compañía, a quiénes se debe retener, con quién se debe negociar y, en última instancia, a quién se puede dejar marchar.
Los Managements Audits son una herramienta clave a la hora de aportar información relevante sobre los perfiles directivos, sus puntos fuertes y áreas de mejora como gestores de equipos y generadores de resultados y más allá de esto… expectativas en el proceso de cambio, insatisfacciones y frustraciones, motivadores y sus palancas e incluso su predisposición para aceptar determinadas propuestas.
La valoración meramente financiera, en muchos casos la única, no suele contemplar ninguna de estas variables. Como mucho se tienen en cuenta los organigramas y su posible simplificación, así como los paquetes retributivos asociados a las personas, las contingencias por posibles planes de pensiones, blindajes y demás pero no se suele llegar a “conocer” a cada profesional clave y lo que éstos significan como aportación al negocio. Tener una visión objetiva, valorada y sopesada del equipo directivo y las personas clave de la compañía de la que se espera una optimización de su operativa y resultados, sin lugar a dudas ayudará a no errar el tiro y a evitar circunstancias que pueden surgir y que pueden suponer un problema si no se han tenido en cuenta, o una excelente oportunidad si se han previsto con visión de negocio.
4. Diferencias de métodos de gestión de personal entre las empresas implicadas.
5. Escenarios de integración previsibles entre ambas empresas, tomando en consideración la flexibilidad de su cultura organizativa empresarial y los efectos e impactos previsibles de posibles cambios en la estructura directiva y de las personas.
6. Por último, los costes de adquisición, derivados de los RRHH. Los pasivos corrientes (litigios, compromisos con trabajadores…) como otros costes de integración

¿Cómo llegar a mando intermedio eludiendo el principio de “Peter”?

Hoy en día los mandos intermedios, tienen básicamente dos grandes responsabilidades vinculadas a su capacidad técnica. Por un lado, son los responsables de lograr cumplir con los objetivos de la tarea encomendada por la dirección haciendo uso de su capacidad de gestión y por otra parte los responsables de procurar integrar al personal con el cual interactúan, a las tareas desarrolladas con el mayor nivel de desarrollo y satisfacción posible.

Deben afrontar situaciones típicas en las que tienen escasa o nula autoridad pero, sin embargo, son responsables de las consecuencias.
La mayoría de las empresas disponen de mandos intermedios que han llegado a su actual puesto no por ser los más idóneos en tareas de gestión, si no por ser ejemplares trabajadores en puestos de mano de obra directa dispuestos a arrimar el hombro cuando es necesario, que son promocionados con ilusión a su primer puesto como jefes. Pero en ocasiones el mejor empleado no es el mejor jefe por mucho que entienda de máquinas, interprete estadísticas, programe los sistemas informáticos o… lo que sea que quiera que haga.

El resultado de una promoción inadecuada supone la pérdida de un buen empleado para ganar probablemente un mal jefe. Llevar a cabo con éxito tareas de gestión cada vez más complejas, gestionar personas y voluntades y, sobre todo, servir de correa de transmisión estratégica entre dirección y equipo de trabajo o lo que es lo mismo, navegar entre dos mares, puede constituir todo un reto de gestión emocional complicado y frustrante, del que no todo el mundo es capaz de sobrevivir. A pesar de que la persona que es promocionada internamente conoce bien la cultura de la empresa, a los compañeros de trabajo y que ha demostrado una buena actitud y aptitud en su trabajo a lo largo de su estancia en la empresa, los problemas comienzan cuando tiene que dar órdenes a aquellas personas que antes eran sus compañeros y trabajar con toda la presión de la jerarquía por encima y la de los subordinados por debajo.

Una posición compleja para la que casi nadie suele estar preparado de la noche a la mañana ya que para desempeñar bien estas funciones habría que poseer un mix de características propias de los directivos y de las de los subordinados.

Así, y en primer lugar, el mando intermedio debería de convencerse de que ya no es un compañero más, que tiene responsabilidades de gestión que le obligará a tomar decisiones que no van a ser siempre del gusto y para eso es importantísimo saber lidiar tanto con los de arriba como con los de abajo. Tampoco es ya un trabajador más ya que sus nuevas responsabilidades le exigirán una mayor implicación con la empresa y su actitud debe de constituir un ejemplo a seguir. A su vez, es fundamental conocer muy bien el área de actividad y tener dotes de liderazgo para infundir entusiasmo al resto del grupo así como habilidades organizativas, ya que el mando intermedio se encargará de definir el trabajo, planificarlo y asignar las tareas a la persona adecuada.

A partir del ascenso, empieza una prueba que algunos mandos recién ascendidos superan con éxito gracias a un apoyo formativo o bien a rasgos especiales en su carácter que les ayudan en esta nueva gestión. Sin embargo, hay otros muchos que se desmoronan y fracasan, convirtiéndose en mandos que simplemente NO MANDAN es decir aquéllos que ni vienen, ni van, ni suben ni bajan, que se mimetiza con el entorno y nadie se entera de que existen, ni subordinados, ni jefes. Otros se convierten en mandos que emplean el poder de forma coercitiva, haciendo uso de amenazas y castigos para el que incumpla sus órdenes y que no quiere saber lo que piensan sus subordinados porque según él, no se les paga por pensar, sino por trabajar.

Aquí entraría en juego el llamado “Principio de Peter”, un clásico en la literatura del management según el cual:” En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia.”

En el fondo el principio de Peter es tan aceptado por la envidia de los incompetentes que se consideran más idóneos que su jefe, pero la naturaleza humana no sólo nos empuja al ascenso sino también a ser felices y estar a gusto con el trabajo que realizamos y por ello una persona competente debe ser reacia a aceptar un puesto para él que es incompetente; sin embargo, una persona incompetente intentará ascender a toda costa. Así que la evolución natural de los incompetentes es el ascenso y la de los competentes el permanecer en su puesto, a nos ser que crean que pueden desempeñar mejor el nuevo puesto.

El motivo fundamental del fracaso de los mandos intermedios se deben a que éste con frecuencia se encuentra con serias dificultades para comunicar a su equipo la estrategia de la empresa ya que a él nadie se la ha comunicado; le resulta una tarea titánica motivar a su equipo porque sólo dispone de recursos emocionales; le es difícil ejercer un liderazgo eficaz porque no dispone de autonomía ni de autoridad y le resulta complejo propiciar un enfoque de mejora al encontrarse con serias resistencias al cambio por parte de la dirección.

Para que el MANDO sobreviva y MANDE adecuadamente, debe ser la dirección de la empresa quien desde un profundo cambio en su relación, comiencen a considerarlos como pieza estratégica y a plantearse cuestiones tales como la delegación eficaz en las funciones de gestión, el liderazgo motivador, la retribución, el reconocimiento, etc.

Por tanto, si acabas de ser promocionado prepárate mental, física y emocionalmente, controla las expectativas que los demás tienen de ti tanto compañeros, jefes, subordinados, modela y desarrollar al equipo que trabajará contigo, estudia bien el terreno y cómo funcionan las cosas en la empresa, comunícate efectivamente y evita las trampas a las que enfrentan todos los nuevos líderes, como pueden ser no respetar a su predecesor, subestimar las verdaderas fuentes de poder en la organización o sucumbir al síndrome del salvador.