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Archive for the ‘Liderazgo’ Category

La cláusula de descuelgue salarial: ¿Vale más pájaro en mano que ciento volando?

diciembre 29, 2010 2 comentarios

Las empresas en situaciones de dificultad económica buscan los medios a su alcance que puedan paliar los efectos negativos del entorno económico, centrándose fundamentalmente estas medidas en tratar de buscar no incrementar el coste salarial. En un orden lógico, antes de aplicar medidas más drásticas, habría que comenzar por las decisiones que el poder de dirección del empleador pone en sus manos sin afectar a la continuidad de la relación laboral como serían las modificaciones sustanciales de condiciones de trabajo, movilidad geográfica y el descuelgue salarial.

Mediante el mecanismo de la cláusula de descuelgue, calificable como una concreción de la modificación sustancial de condiciones de trabajo respecto al régimen salarial, es posible, cuando esté en peligro la estabilidad económica de la empresa dejar inaplicado el régimen salarial pactado en un convenio colectivo supraempresarial, modificando por tanto, la cuantía salarial futura que van a percibir los trabajadores de esa empresa, aunque con carácter temporal. Asimismo, si faltase esa cláusula, el descuelgue salarial sólo sería posible por acuerdo entre representantes de los trabajadores y empresa, pudiendo recurrir, en caso de desacuerdo, a la Comisión Paritaria del Convenio.

¿Cuál es el procedimiento para proceder al descuelgue?

Los elementos más característicos son los siguientes:

a) se exige acreditar de forma objetiva y fehaciente situaciones de déficit o pérdidas mantenidas en los ejercicios anteriores; b) el descuelgue salarial debe ser solicitado por escrito a la Comisión Paritaria del Convenio acompañado una determinada documentación, o debe solicitarse directamente a los representantes de los trabajadores y en su defecto a la Comisión Paritaria del convenio ; c) la solicitud de descuelgue debe realizarse dentro de un determinado plazo ; d) la determinación de los efectos del descuelgue se remite a acuerdo entre los representantes de los trabajadores y la empresa y en caso de no existir éste se producirá o podrá solicitarse el arbitraje o mediación de la Comisión Paritaria del convenio o de un tercero , previéndose, expresamente, que el acuerdo o laudo será irrecurrible y ejecutivo y, e) asimismo, en algún convenio se prevén casos en que las empresas no podrán proceder al descuelgue aun cuando se den las circunstancias para ello o se atribuye la decisión sobre el descuelgue , única y exclusivamente, a la Comisión Paritaria del convenio o a las partes del convenio y a falta de acuerdo de éstas la fijación de los salarios se deja en manos de la Comisión Paritaria.

¿Cabe la cláusula de descuelgue en caso de que el salario esté previsto a nivel de convenio de empresa?
El descuelgue salarial sólo es posible en de convenios colectivos supraempresariales, ya que tanto el artículo 85.1 como el 82.3 TRLET hacen referencia expresa a convenios ‘superiores a la empresa’. Sin embargo, ello no impediría que en caso de no existir convenio supraempresarial y el correspondiente régimen salarial esté previsto en convenio de empresa se amplíen, vía negociación colectiva, las materias susceptibles de modificación vía artículo 41, previéndose, de forma expresa, la modificación de la cuantía salarial pactada. Si no existiese esa ampliación no sería posible modificar la mencionada cuantía por cuanto una interpretación literal del artículo 41 TRLET, como hemos visto, lo impide.

¿Es posible a través de esta cláusula no sólo dejar inaplicado el incremento salarial previsto sino también reducir el salario que ya venían percibiendo los trabajadores? Aunque no sea la tónica general en la práctica, es admisible que en la cláusula de descuelgue se prevea no sólo la no aplicación, en todo o en parte, del incremento salarial previsto sino también la propia reducción del salario a percibir, por cuanto el TRLET se refiere, en términos generales, a la no aplicación del régimen salarial previsto, sin mayores especificaciones, quedando la decisión sobre el alcance de la inaplicación en manos del concreto convenio colectivo. Ello implicaría la posibilidad de autorizar a las empresas, vía cláusula de descuelgue , a que ante una situación de pérdidas no sólo dejen inaplicado el incremento salarial pactado sino también a que disminuyan temporalmente las condiciones salariales ya disfrutadas por los trabajadores; justificado todo ello en la voluntad de superación de una situación difícil en la empresa

¿Puede afectar a un único colectivo de la empresa?
Resultaría muy difícilmente admisible, desde la perspectiva del artículo 14 de la Constitución, el establecimiento de una cláusula de descuelgue que sólo afectase a determinados colectivos de trabajadores, por cuanto tal sistema sería fácilmente calificable, salvo justificación muy probada, como discriminatorio. Sin embargo, la respuesta podría ser distinta en aquellos casos en que la situación de pérdidas está localizada en un centro de trabajo de la empresa pero no afecta a la totalidad de ésta y ello porque aun cuando parece que la norma requiere una consideración de conjunto en toda la empresa y no en una de sus unidades productivas, éste podría ser un terreno idóneo para la intervención de la negociación colectiva permitiendo la consideración aislada de una situación de pérdidas.

En mi opinión, la aplicación de la cláusula de descuelgue viene a asumir el refrán popular, “más vale más pájaro en mano que ciento volando” por lo que en caso de crisis considero económicamente aconsejable, y justo, llegar a pactos por los que los salarios medios aumenten o incluso disminuyan a medio plazo de forma proporcional a los incrementos de la productividad, teniendo en cuenta la necesidad de asegurar la viabilidad de la empresa en el corto plazo a cambio de una garantía de mantenimiento del empleo.

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¿Qué se debe hacer con los trabajadores “conflictivos”?

noviembre 24, 2010 4 comentarios

Cada vez más el ambiente de trabajo empieza a ser una variable significativa a tener en cuenta, no sólo en términos de rendimiento o productividad, sino también como factor influyente en el grado de satisfacción. Y es que el clima laboral, cuando es sano, se convierte en un sueldo emocional tan válido como el económico.

Mientras que la mayoría de los trabajadores no dan en absoluto problemas, se llevan bien con los demás y hacen su trabajo eficientemente, los “trabajadores conflictivos” rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros compañeros y superiores o simplemente resisten de modo pasivo,  tienen actitudes que irritan a todos y con nada están a gusto. Tienen el problema crónico de poner reclamaciones absolutamente por todo, expresar puntos de vista negativos o presentan un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás. El trabajador conflictivo, es el  que dice siempre “sí” y hace lo que quiere o  el que siempre dice “no” por sistema, el que no acepta la autoridad, el que no quiere asumir responsabilidades, el que siempre tiene una excusa preparada, el que siempre encuentra un motivo para faltar al trabajo o no llegar a la hora, el que sólo cree que tiene derechos y que todo le pertenece pero no está dispuesto a dar nada de su parte, el que tiene actitudes arrogantes, presuntuosas, soberbias e impertinentes, y con comportamientos que tratan de desprestigiar y desacreditar a sus compañeros y superiores…

¿Aguantaría usted a un trabajador, que cada poco le monta un follón y va sembrando cizaña allá por donde pasa? ¿y si además se tiene que enfrentar con trabajadores arrogantes con actitudes chulescas, que van de listillos y luego pierden miserablemente el tiempo delante de las narices de los que sí cumplen con su trabajo y encima cuando quiere actuar sus superiores le exigen que aguante?

Siempre resulta fácil  y tentador meterse con el jefe, que para eso cobra más, pero por cada “jefe incorrecto” ¿Cuántos trabajadores  tóxicos hay?  Y aquí el término tóxico cobra realmente sentido, ya que “envenenan” a sus jefes, y sus departamentos haciéndoles perder los papeles en más de un caso. Son empleados capaces de destrozar el entusiasmo y minar la moral del mejor jefe del mundo, hasta el extremo de provocar que alguno que estuviera plenamente comprometido con su equipo y dirija con criterio, acabe por “mandar a paseo” el esfuerzo diario de medir cada uno de sus actos, pierda la confianza en las personas y “tire por la calle de en medio” resignándose a ejercer una relación jefe-colaborador distante y mecánica ante las múltiples decepciones que estos “angelitos” les han hecho vivir ¿Cuántos de ellos conocen ustedes que han estropeado a unos cuantos buenos jefes?. Alguno que otro estoy seguro.

Pero una vez identificados, ¿qué debe hacerse con ellos?. Así como tampoco solemos planteamos por qué no se va la persona que los seleccionó, al igual que quien le enseñó lo que había que hacer, ya que también fallaron, tal vez argumentado por la especial dificultad que existe para acertar en la selección de las cualidades humanas y profesionales de los futuros trabajadores y porque, en definitiva, la búsqueda del profesional perfecto no deja de ser en el fondo un tanto utópica, los malos y los buenos trabajadores están condenados a convivir.

Entonces, ¿se debe reciclar al trabajador conflictivo?

Personalmente pienso que alguien que sólo fabrica problemas, que con su actitud negativa mina la moral de todo el grupo, es difícilmente reciclable. Por lealtad a la empresa, a los que sí trabajan bien, a los que quieren trabajar en un entorno positivo y con buen ambiente y además colaboran en ello, por coherencia y respeto a la enorme cantidad de gente que quiere trabajar con calidad de vida laboral, los jefes deben atreverse a actuar decididamente ante estos personajes, y todos debemos respaldarles para que así lo hagan por el bienestar y el futuro de la mayoría, y animarles para que no se vengan abajo y que no permitan que estos trabajadores inapropiados les influyan negativamente y estropeen su capacidad de liderazgo y les aparten de un estilo de dirección óptimo.

Pero aún existe otra situación más complicada de solucionar que la anterior, ¿que ocurre cuando el trabajador conflictivo es un trabajador eficiente? En este caso ¿quién puede darse el lujo de despedir o dejar de contratar a un malhumorado con talento? En definitiva, ¿qué debe hacerse con los brillantes trabajadores problemáticos?. La discrepancia de opinión entre los distintos especialistas sugiere que tal vez no haya una respuesta única. Posiblemente, la empresa deba colocar sobre la balanza dos factores: por un lado, el enorme aporte de su trabajo y por el otro, el trabajo en equipo, la cultura corporativa y los valores éticos. ¿Cuál es la mejor apuesta? En mi opinión la eficiencia, puede resultar irrelevante si su actitud enturbia el ambiente laboral y hace descender el rendimiento de quienes los rodean. De hecho, los provocadores de conflictos deberían figurar en el primer puesto de la clasificación de personas “non gratas” en el ámbito empresarial.

 

¿Cómo prevenir el síndrome de Cronos?

septiembre 16, 2010 1 comentario

Cuenta la mitología que el dios Cronos tenía tanta sed de poder que atentó contra su padre Urano con la intención de ocupar su lugar, ya que éste era el amo y señor del universo. Urano mal herido, le maldijo a experimentar la misma suerte en manos de sus hijos, por lo que Cronos decidió devorarlos al nacer.

Esta historia mitológica llevada al ámbito de la empresa es a lo que los sesudos expertos en RRHH llaman síndrome de Cronos, es decir el miedo patológico a ser desplazados, surgido por la necesidad de mantenerse seguro y no ser alcanzado por alguien que atente contra él. Por ello y para evitar a cualquier coste la posibilidad de ser desplazado, cercan su territorio para evitar mostrar sus debilidades, carencias, temores o perder su poder delante de quienes se lo han otorgado, por lo que orientan todos sus esfuerzos a evitar que algunos subordinados puedan atentar en contra de la estabilidad de su puesto, no demostrando por consiguiente un comportamiento ejemplar o ético.

Este “miedo a ser desplazados” hace que muchos jefes sientan vértigo a delegar, porque piensan que si dejan ‘hacer’ demasiado, pueden ver peligrar su puesto, sin pensar que a las personas que les apasiona el control destruyen el talento, buscan la sumisión y la obediencia y no el compromiso.

Se comportan como la florista de la calle de Alcalá, “esa que viene y va con los nardos apoyaos en la cadera”, con la única diferencia de que el jefe viene y va con un puñado de responsabilidades apretadas contra su pecho, por miedo a que se las arrebaten, con la lengua fuera y dejándose la salud física y mental en tal afán. Pero… ¿acaso no nos devora a todos esas ansias de acaparar en algún momento de nuestra trayectoria profesional? ¿De dónde viene ese ansia, esa ambición mal entendida de acaparar el mayor número de responsabilidades, tareas, encargos, diligencias y hasta alguna que otra chapucilla fuera del ámbito de responsabilidad para hacer ver lo imprescindibles que somos?

 ¿Acaso un jefe debe saber de todo? Vale, de acuerdo… es cierto. Hay jefes que son de otra raza, sin embargo el permanente ejercicio de delegar, de repartir juego, de despojarnos de algunas de nuestras atribuciones para irlas cediendo a otros es, en primer lugar, de lo más saludable y razonable. En segundo lugar, delegar es, además, de justicia: “no por mucho acaparar nos moriremos más tarde…”. Del mismo modo de que nadie se lleva sus riquezas a la sepultura, es incontestable que tampoco nadie, se lleva sus tareas a la tumba… Por consiguiente, es justo que, a medida que pasan los años, tengamos la decencia y la generosidad de enseñar a otros lo que de otros aprendimos en su día; enseñar lo que sabemos, lo que tenemos bien experimentado y cuando consideremos que la transmisión ha culminado con éxito, le pongamos la guinda delegando tareas, funciones, responsabilidades y decisiones.

De este modo, tal vez no tengamos que llegar a la terrible encrucijada de delegar o cascar de agotamiento.

 Pero, ¡ojo!… Ojito, porque hay mucho listillo en ambos sentidos: unos delegando y otros venga a delegar (son los llamados ‘conejos negros’: no los hacen trabajar ni los magos), y otros que no paran de acechar como buitres carroñeros (los llamados ‘toallón de baño’: te envuelven, te secan y te dejan en bolas).

En este ejercicio de delegar, existen tres sinvergonzonerías que considero inaceptables:

1) Delegar únicamente lo penoso:

– “Mira el favor que te voy a hacer… Te vas a encargar de realizar en mi lugar esta tarea que parece insoportable y fatigosa… Tal vez lo sea, macho… Pero no creas que me estoy escaqueando: te la paso para que hagas mérito ante el jefe supremo…”

 2) Delegar más de lo necesario:

Debemos ser precavidos, ¡existe mucho trepa sin escrúpulos acechando y, cuando te quieres dar cuenta, te han quitado la silla sin haberte ido a Sevilla, que una cosa es dar la mano y otra muy distinta es que te cojan todo el brazo.

3) Delegarlo todo:

Delegar absolutamente todo para dedicarse a rascarse la barriga tan ricamente. Esto puede parecer el colmo de la generosidad, pero también puede ser el colmo de la pereza, de una cara más dura que el cemento. Así que: ¡atención a lo que uno acepta por delegación porque le pueden cargar hasta con una vaca en brazos!

 Considero que lo que se necesita de un jefe es que sea un líder y no un superhéroe, y ser líder significa ser un conocedor sin ser un experto, es ser un creador sin ser un inventor, un descubridor del potencial que tienen las personas a su alrededor y las pone en práctica; significa visionar, establecer rutas, fijar estrategias, motivar, modelar, cumplir con lo que dice que va a hacer, trabajar en equipo y ser uno más del equipo, creer en el conocimiento y la capacitación, ser humilde, poseer carácter firme, reconocer los errores, hacer las veces de asesor con su personal, dar siempre el primer paso y tener capacidad pedagógica para enseñar a sus subordinados lo que él ha aprendido en sus años de experiencia.

Sin embargo, considero que la cualidad más importante que debe tener un jefe, es que sea lo suficientemente honesto para reconocer, sin mezquindad, que sus subordinados pueden llegar a ser mejores que él y que no gane indulgencias ni loas con el trabajo que otros han realizado, que sepa motivar al logro, e incentivar sin amenazar. Pero lo más esencial, y sin lo cuál todo lo anterior sería un fracaso, es que el jefe debe ser una persona con un alto nivel ÉTICO, ya que sin esta cualidad todas las características anteriores no sirven de nada.

Todo esto puede sonar a utópico en un jefe a menos que vivamos en los mundos de Yupi, y como los defectos sólo se suelen ver en los demás y no en uno mismo, tal vez alguno de nosotros también padezca ahora o en el futuro este síndrome. De momento como medida de prevención, como aún no existe vacuna, recomiendo dejar el traje ajustado, la máscara, y la capa de superhéroe en el armario.

Los planes de igualdad: ¿Son la solución para evitar la discriminación de género en la empresa?

Hace un tiempo asistí a una jornada impartida por la Fundación Universidad de Oviedo sobre los planes de igualdad en la negociación colectiva donde sus ponentes, en especial la presidenta de la comisión consultiva nacional de convenios colectivos, Doña Carolina Martínez Moreno, supo trasmitir magistralmente conocimientos y experiencia, desde el análisis, la reflexión y el compromiso por la igualdad, exponiendo los aspectos esenciales relacionados con la materia, e induciendo asimismo a reflexionar sobre si los planes de igualdad son realmente la solución para la discriminación de género en la empresa.

Es evidente que las reivindicaciones en torno a la igualdad de género se arrastran históricamente como una asignatura pendiente del proceso inacabado de la modernidad y aunque se observan importantes avances en este sentido, su consecución definitiva queda aún muy lejos empezando a ser ya acuciante. Por ello esta materia deber ser tratada con seriedad y urgencia a través de la promoción de mecanismos eficaces que erradiquen el sistema patriarcal dominante de nuestra sociedad. Pero, ¿son los planes de igualdad el mejor sistema?

Los sectores más críticos  insisten en que éste instrumento es inútil para alcanzar la igualdad real entre hombres y mujeres ya que la desigualdad se encuentra en la base de las estructuras sociales y, por tanto, responden más a una estrategia política que a una forma de erradicar la desigualdad.

En mi opinión, la dirección que  deberían tomar las políticas de igualdad sería más bien la de considerar a las mujeres y a los hombres como individuos susceptibles de ser todos ellos diferentes, aunque iguales. ¿Por qué no hablamos simplemente de personas, sin tener en cuenta si se trata de hombres-mujeres, negros-blancos, rubios-morenos o cualesquiera otra dicotomía basada en el fenotipo? Por tanto, si se quiere lograr la igualdad se debe empezar a competir en las mismas condiciones dentro de un escenario neutral siendo la única forma realmente efectiva para conseguirlo educando en  igualdad, y en eso tanto las mujeres como los hombres tenemos la obligación de educar a nuestros hijos para que los patrones de conducta intolerantes basados en la desigualdad que sea, no se reproduzcan generación tras generación pero, al mismo tiempo, también es necesario que el resto de la sociedad asuma una mayor concienciación y sensibilización hacia un problema en el que toda la sociedad debe mostrar una mayor implicación porque sólo así, entre todos, cada una y cada uno desde su parcela de responsabilidad podremos crear una sociedad mejor donde la convivencia basada en la igualdad y el respeto sea la nota predominante y en la que la desigualdad de género llegue a ser tan sólo un mal recuerdo del pasado, de la historia negra de la humanidad, pudiendo llegar algún día a borrar del diccionario la expresión “plan de igualdad” porque simplemente ya no sea necesaria.

Como decía John Maynard Keynes: “La dificultad no reside en comprender nuevas ideas sino en rehuir las viejas, que penetran hasta el último rincón del cerebro de aquellos que, como la mayoría de nosotros, han sido educados en ellas”. Así resulta evidente que no basta con limitarse a la aplicación de la Ley de Igualdad, para que la diversidad de género sea una realidad, sino que es preciso protagonizar un cambio cultural por lo que solución definitiva a la discriminación de género  parece que va a estar en las nuevas generaciones.

A la espera que se produzca el cambio social y educativo que lo permita, y a pesar de que algunos de los factores que contribuyen a la desigualdad de las mujeres en la sociedad trascienden del ámbito de las relaciones laborales, a través de la negociación colectiva y el diálogo social se puede realizar una importante contribución para modificar el actual escenario y avanzar en el objetivo de corregir las desigualdades que existen entre las condiciones laborales de hombres y mujeres.

Tal vez las generaciones venideras verán el mejor convenio colectivo que puede existir que será aquél que no contenga ningún apartado específico relativo a la igualdad, porque éste ya haya sido un parámetro considerado en la regulación de todos los contenidos contractuales. Hasta que esto suceda, se vuelve por tanto ineludible para la empresa fomentar y promover acciones que contribuyan a la igualdad de oportunidades entre personas a través de los planes de igualdad, incluso en estos momentos de crisis económica en los que, ante la falta general de recursos se multiplican las declaraciones, aunque no aún por escrito, del tipo “las políticas de igualdad son una frivolidad en este momento en el que se trata de que la gente recupere sus puestos de trabajo”. Parece hasta de mal gusto señalar problemas de colectivos femeninos o desagregar y comparar datos; hablar de individualización de derechos sociales parece atacar a la familia; hablar de la incorporación plena de las mujeres al mercado de trabajo parece quitarle el pan a las familias dependientes de los desempleados; y medidas para la corresponsabilidad aparecen como esoterismos fuera de contexto.

Pienso que las políticas de igualdad no deben considerarse nunca como un añadido, como una especie de lujo o un complemento para utilizar sólo en las buenas coyunturas, porque la igualdad es uno de los más esenciales componentes de cualquier modelo socioeconómico eficiente y sostenible, una pieza sin la cual nunca podremos disfrutar de estabilidad ni de justicia social, por lo que tal vez este sea un buen momento para sacarle brillo a los principios ideológicos y aplicarse en corregir realidades de desigualdad sin olvidar nunca que la verdadera igualdad no es una cuestión económica.

Por último, quiero resaltar que por mucha Ley de Igualdad que haya si los hombres no se involucran también en la igualdad de género en las empresas  no hay nada que hacer ya que involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso tiene poco recorrido. Para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa recomiendo la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género, a través de este tipo de jornadas, para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.

¿Cómo llegar a mando intermedio eludiendo el principio de “Peter”?

Hoy en día los mandos intermedios, tienen básicamente dos grandes responsabilidades vinculadas a su capacidad técnica. Por un lado, son los responsables de lograr cumplir con los objetivos de la tarea encomendada por la dirección haciendo uso de su capacidad de gestión y por otra parte los responsables de procurar integrar al personal con el cual interactúan, a las tareas desarrolladas con el mayor nivel de desarrollo y satisfacción posible.

Deben afrontar situaciones típicas en las que tienen escasa o nula autoridad pero, sin embargo, son responsables de las consecuencias.
La mayoría de las empresas disponen de mandos intermedios que han llegado a su actual puesto no por ser los más idóneos en tareas de gestión, si no por ser ejemplares trabajadores en puestos de mano de obra directa dispuestos a arrimar el hombro cuando es necesario, que son promocionados con ilusión a su primer puesto como jefes. Pero en ocasiones el mejor empleado no es el mejor jefe por mucho que entienda de máquinas, interprete estadísticas, programe los sistemas informáticos o… lo que sea que quiera que haga.

El resultado de una promoción inadecuada supone la pérdida de un buen empleado para ganar probablemente un mal jefe. Llevar a cabo con éxito tareas de gestión cada vez más complejas, gestionar personas y voluntades y, sobre todo, servir de correa de transmisión estratégica entre dirección y equipo de trabajo o lo que es lo mismo, navegar entre dos mares, puede constituir todo un reto de gestión emocional complicado y frustrante, del que no todo el mundo es capaz de sobrevivir. A pesar de que la persona que es promocionada internamente conoce bien la cultura de la empresa, a los compañeros de trabajo y que ha demostrado una buena actitud y aptitud en su trabajo a lo largo de su estancia en la empresa, los problemas comienzan cuando tiene que dar órdenes a aquellas personas que antes eran sus compañeros y trabajar con toda la presión de la jerarquía por encima y la de los subordinados por debajo.

Una posición compleja para la que casi nadie suele estar preparado de la noche a la mañana ya que para desempeñar bien estas funciones habría que poseer un mix de características propias de los directivos y de las de los subordinados.

Así, y en primer lugar, el mando intermedio debería de convencerse de que ya no es un compañero más, que tiene responsabilidades de gestión que le obligará a tomar decisiones que no van a ser siempre del gusto y para eso es importantísimo saber lidiar tanto con los de arriba como con los de abajo. Tampoco es ya un trabajador más ya que sus nuevas responsabilidades le exigirán una mayor implicación con la empresa y su actitud debe de constituir un ejemplo a seguir. A su vez, es fundamental conocer muy bien el área de actividad y tener dotes de liderazgo para infundir entusiasmo al resto del grupo así como habilidades organizativas, ya que el mando intermedio se encargará de definir el trabajo, planificarlo y asignar las tareas a la persona adecuada.

A partir del ascenso, empieza una prueba que algunos mandos recién ascendidos superan con éxito gracias a un apoyo formativo o bien a rasgos especiales en su carácter que les ayudan en esta nueva gestión. Sin embargo, hay otros muchos que se desmoronan y fracasan, convirtiéndose en mandos que simplemente NO MANDAN es decir aquéllos que ni vienen, ni van, ni suben ni bajan, que se mimetiza con el entorno y nadie se entera de que existen, ni subordinados, ni jefes. Otros se convierten en mandos que emplean el poder de forma coercitiva, haciendo uso de amenazas y castigos para el que incumpla sus órdenes y que no quiere saber lo que piensan sus subordinados porque según él, no se les paga por pensar, sino por trabajar.

Aquí entraría en juego el llamado “Principio de Peter”, un clásico en la literatura del management según el cual:” En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia.”

En el fondo el principio de Peter es tan aceptado por la envidia de los incompetentes que se consideran más idóneos que su jefe, pero la naturaleza humana no sólo nos empuja al ascenso sino también a ser felices y estar a gusto con el trabajo que realizamos y por ello una persona competente debe ser reacia a aceptar un puesto para él que es incompetente; sin embargo, una persona incompetente intentará ascender a toda costa. Así que la evolución natural de los incompetentes es el ascenso y la de los competentes el permanecer en su puesto, a nos ser que crean que pueden desempeñar mejor el nuevo puesto.

El motivo fundamental del fracaso de los mandos intermedios se deben a que éste con frecuencia se encuentra con serias dificultades para comunicar a su equipo la estrategia de la empresa ya que a él nadie se la ha comunicado; le resulta una tarea titánica motivar a su equipo porque sólo dispone de recursos emocionales; le es difícil ejercer un liderazgo eficaz porque no dispone de autonomía ni de autoridad y le resulta complejo propiciar un enfoque de mejora al encontrarse con serias resistencias al cambio por parte de la dirección.

Para que el MANDO sobreviva y MANDE adecuadamente, debe ser la dirección de la empresa quien desde un profundo cambio en su relación, comiencen a considerarlos como pieza estratégica y a plantearse cuestiones tales como la delegación eficaz en las funciones de gestión, el liderazgo motivador, la retribución, el reconocimiento, etc.

Por tanto, si acabas de ser promocionado prepárate mental, física y emocionalmente, controla las expectativas que los demás tienen de ti tanto compañeros, jefes, subordinados, modela y desarrollar al equipo que trabajará contigo, estudia bien el terreno y cómo funcionan las cosas en la empresa, comunícate efectivamente y evita las trampas a las que enfrentan todos los nuevos líderes, como pueden ser no respetar a su predecesor, subestimar las verdaderas fuentes de poder en la organización o sucumbir al síndrome del salvador.