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¿Son los llamados “turnos ecológicos” la mejor forma de organización del trabajo a turnos?

enero 25, 2011 1 comentario

Se considera trabajo a turnos, toda forma de organización del trabajo en equipo según la cual los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo, según un cierto ritmo, continuo o discontinuo, implicando para el trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un período determinado de días o de semanas.

En muchas empresas y sectores se trabaja durante todo el año los siete días de la semana. Entonces, es típico dividir el trabajo diario en jornadas de mañana, tarde y noche y hacer una asignación de las jornadas de trabajo siguiendo un proceso rotatorio. La forma de organizar el trabajo es muy distinta según sea la actividad y la filosofía de la empresa. En particular, depende de si la carga de trabajo varía con los días de la semana, con la época del año, de si todos los trabajadores rotan o hay algún grupo que tiene asignados permanentemente determinados turnos o días de descanso, etc. En la práctica, hay una gran variedad de tipos de asignaciones rotatorias. Así, aunque existen principios básicos y algunas reglas que gobiernan el diseño de esas planificaciones, cada situación requiere plantear y resolver un problema específico.

Hacer sudokus no siempre es divertido. Que se lo digan sino a los responsables de personal de empresas con trabajadores a turnos: hay que cuadrar de forma igualitaria las horas de trabajo, los festivos, las condiciones más o menos favorables… Un sudoku para sudar de verdad, y más cuanto mayor es la empresa. En empresas transporte, hospitales, servicios de seguridad… se trabaja todos los días del año con turnos cuyo número y duración es diferente según el día y la época del año. Para estas empresas, asignar de forma igualitaria las jornadas de trabajo es un problema muy importante, y muy difícil de cuadrar. Se trata de construir un gran sudoku en el que las filas son los trabajadores y las columnas los días. Un sudoku para cuya solución hay que tener en cuenta los turnos a realizar cada día, los descansos y vacaciones, y en general las condiciones del convenio colectivo de la empresa. Por ejemplo, ningún trabajador podrá trabajar más de siete días seguidos; tendrá al menos dos días de descanso seguidos cada semana; al menos un fin de semana libre cada mes; cierta alternancia en los tipos de turno, etc.. El resultado, un reparto equitativo del trabajo, es difícil de obtener porque, en cuanto el número de trabajadores sea medianamente grande el problema a resolver será enorme. Lo malo es que, como las necesidades de cada empresa son tan peculiares, no hay programas comerciales eficaces que solucionen el problema.

En los últimos años se han estudiado los ritmos biológicos que se ven afectados los trabajadores por el trabajo a turnos, apareciendo una nueva ciencia: La Cronobiología. A las alteraciones patológicas que se producen por el trabajo a turnos las llamamos cronopatologías. Los efectos negativos de los trabajadores a turnos sobre la salud de las personas se dan a distintos niveles. Por una parte se ve alterado el equilibrio biológico, por el desfase de los ritmos corporales y por los cambios en los hábitos alimentarios y también se dan perturbaciones en la vida familiar y social. Desde el punto de vista ergonómico, es importante tener en cuenta estas consecuencias y diseñar el trabajo a turnos de manera que sea lo menos nocivo posible para la salud de aquellas personas que se encuentran en dicha situación. La elección de un sistema de trabajo por turnos en una empresa debe ser el resultado de una profunda y meticulosa evaluación de los factores y las soluciones factibles y de las costumbres del personal afectado.

Cuando se da a elegir a los trabajadores, estos optan por el sistema que conocen mejor dado que cualquier cambio y la necesidad de adaptarse a él la toman a menudo con desconfianza. Sin embargo, la concepción y aplicación de un sistema de trabajo por turnos con la combinación más favorable de ventajas y desventajas brindan considerables posibilidades de aumentar la eficiencia de la empresa y reducir los efectos adversos del sistema para los trabajadores. Existen numerosas discrepancias sobre qué tipo de fórmula de organización de turnos de trabajo es más acertada y menos lesiva, tanto para la salud física del trabajador como para su equilibrio psíquico. Así, por ejemplo, las mayores quejas por alteraciones de la vida social y familiar proceden de trabajadores en horarios de tarde, porque consideran que su vida cotidiana se ve más afectada ya que esas son las horas preferidas para las actividades de ocio y domésticas,.

No se ha encontrado un sistema de rotación que sea adecuado para el organismo, aunque las últimas tendencias aconsejan adoptar ritmos muy cortos, de dos o tres días. Es lo que se conoce como turnos ecológicos. Se basan en que al trabajar durante periodos cortos en el mismo turno, el reloj interno de las personas tiende a desajustarse menos que cuando se trabajan semanas seguidas en tuno de mañana, tarde o noche. Los turnos ecológicos tiene varias alternativas aunque el modelo más conocido es muy simple, basándose en la continua repetición del siguiente ciclo: M  M  T  T  N  D  D  D. En particular este desajuste se hace más patente en las semanas de turno de noche ya que hay muchas personas que tienen serios problemas de adaptación al trabajar en horario nocturno. Se cree que de esta manera el cuerpo sufre menos el efecto del cambio de su ritmo fisiológico y se ha comprobado, aunque los datos son polémicos, que los turnos cortos reducen los trastornos del sueño, la fatiga y los problemas digestivos Los detractores de estos turnos lo rechazan porque el ciclo tiene ocho días y no se ajusta a las semanas, por lo cual cada semana se trabaja y libra en días diferentes cambiando de turno con más frecuencia. Estos turnos se han implantado en muchos empresas con resultados que en principio parecen satisfactorios, pero evidentemente las ventajas e inconvenientes de este tipo de turnos son muy discutibles, y generan opiniones dispares sobre su supuesto efecto antiestrés.

¿Cómo diferenciar un contrato laboral de alta dirección del resto de directivos?

diciembre 13, 2010 2 comentarios

El artículo 1.2 del RD 1.382 / 85 define el personal de alta dirección como aquellos trabajadores que ejercitan poderes inherentes a la titularidad jurídica de la Empresa, y relativos a los objetivos generales de la misma, con autonomía y plena responsabilidad sólo limitadas por los criterios e instrucciones directas emanadas de la persona o de los órganos superiores de gobierno y administración de la Entidad que respectivamente ocupe aquella titularidad. En principio, podría parecer muy simple diferenciar un contrato laboral ordinario de un contrato de alta dirección. Sin embargo, la experiencia práctica nos demuestra que no es sencillo, delimitar la relación laboral ordinaria de la de alta dirección y, en la mayoría de los casos se deberá analizar el supuesto concreto para determinar si concurren las características que los diferencian y con la suficiente intensidad, para calificar la relación laboral como de alta dirección u ordinaria. La doctrina jurisprudencial, al interpretar el anterior precepto, ha establecido los siguientes criterios delimitadores de la relación laboral del personal de alta dirección:
a) Uno de los elementos que definen la relación especial de servicios de los empleados de alta dirección es
que las facultades otorgadas, además de afectar a áreas funcionales de indiscutible importancia para la vida de la impresa, han de estar referidas normalmente a la íntegra actividad de la misma o a aspectos trascendentales de sus objetivos, con dimensión territorial plena o referida a zonas o centros de trabajo nucleares para dicha actividad. Ello es así porque este contrato especial de trabajo se define en el art. 1.2 del Real Decreto 1382/1985, de 1 de agosto ( RCL 1985, 2011, 2156) , de un lado por la inexistencia de subordinación en la prestación de servicios (autonomía y plena responsabilidad), y de otro lado por el ejercicio de los poderes que corresponden a decisiones estratégicas para el conjunto de la empresa y no para las distintas unidades que la componen (poderes inherentes a la titularidad jurídica de la empresa y relativos a los objetivos generales de la misma) ( SSTS/Social 24-1-1990 [ RJ 1990, 205] ,12-9-1990 [ RJ 1990, 6998] , 2-1-1991 [ RJ 1991, 43] y STS/IV 22-4-1997 [ RJ1997, 3492] –recurso 3321/1996).

b) Es exigencia para atribuir a una relación laboral el carácter especial que es propio de las de alta dirección y que explícitamente figura en el mencionado art. 1.2 Real Decreto 1382/1985, que la prestación de servicios haya de ejercitarse asumiendo, con autonomía y plena responsabilidad, poderes inherentes a la titularidad jurídica de la empresa y relativa a los objetivos generales de la misma, y que el alto cargo, en el desarrollo de sus funciones y ejercicio de sus facultades, ha de gozar, además de autonomía, asumiendo la responsabilidad correspondiente; autonomía que sólo puede quedar limitada por las instrucciones impartidas por quien asume la titularidad de la empresa, por lo que, normalmente, habrá de entenderse excluido del ámbito de aplicación del referido Real Decreto y sometido a la legislación laboral común, aquellos que reciban tales instrucciones de órganos directivos, delegados de quien ostente la titularidad de la empresa, pues los mandos intermedios, aunque ejerzan funciones directivas ordinarias, quedan sometidos al ordenamiento laboral común, ya que la calificación de alto cargo requiere la concurrencia de las circunstancias expuestas, en tanto que definitorios de tal condición, a tenor del repetidamente citado art. 2.1 (STS/Social 12-9-1990).

c) No cabe confundir el ejercicio de determinadas funciones directivas por algunos trabajadores, fenómeno de elegación de poder siempre presente en las organizaciones dotadas de cierta complejidad, con la alta dirección que delimita el art. 1.2 Real Decreto 1382/1985 en relación con el art. 2.1.a) ET ( RCL 1995, 997).

Destacándose que lo que caracteriza la relación laboral del personal de alta dirección es la participación en la toma de decisiones en actos fundamentales de gestión de la actividad empresarial y que para apreciar la existencia de trabajo de alta dirección se tienen que dar los siguientes presupuestos: el ejercicio de poderes inherentes a la titularidad de la empresa, el carácter general de esos poderes, que se han de referir al conjunto

de la actividad de la misma, y la autonomía en su ejercicio, sólo subordinado al órgano rector de la sociedad. Y precisamente como consecuencia de estas consideraciones referentes a la delimitación del concepto de alto cargo, es por lo que se ha proclamado que este especial concepto ha de ser de interpretación restrictiva y hay que entender, para precisarlo, al ejercicio de funciones de dirección superior en el marco de la empresa. (SSTS/Social 24-1-1990 y 2-1-1991).

Resumiendo:

A diferencia de los Directivos con contrato laboral ordinario, los directivos con contrato de alta dirección ejercitan poderes inherentes a la titularidad jurídica de la Empresa y relativos a los objetivos generales de la misma. Los poderes han de referirse a los objetivos generales de la entidad y deben afectar a áreas funcionales de indiscutible importancia para la vida de la empresa que deben referirse a la íntegra actividad de la misma o a aspectos trascendentales de sus objetivos. Los poderes deben ejercitarse real y efectivamente. Si el directivo no ostenta estos poderes relativos a objetivos generales de la compañía, aunque ostente poderes amplios en una o varias áreas de ella (marketing, ventas, recursos humanos, etc.) no se tratará de un alto cargo, sino de un directivo común. Los Altos Cargos actúan con autonomía y plena responsabilidad sólo limitadas por los criterios e instrucciones directas emanadas de la persona o de los órganos superiores de gobierno y administración de la Entidad.

¿Es posible un Departamento de RRHH “sin papel”?

diciembre 2, 2010 1 comentario

Actualmente, muchos son los trámites de naturaleza laboral que se formalizan a través del uso de las Tecnologías de la Infocomunicación (TICs): partes de alta y baja ante la TGSS, alta de la contratación laboral, comunicaciones de partes de accidentes de trabajo, etc. Pero, ¿llegará el momento en el que todos los trabajadores serán receptivos a descargar su nómina en la Intranet de la empresa, o a realizar sus solicitudes de vacaciones y demás permisos a través de un portal del empleado…?

El desarrollo de una cultura de trabajo sin papeles, con una esencia digital, impone nuevas pautas de conducta que deben incorporarse simultáneamente con nuevas herramientas tecnológicas. Se trata de incorporar al entorno de la empresa una nueva forma operativa, que como todo cambio, debe ser tratado convenientemente.

De esta forma surge la INTRANET y una de sus mayores aplicaciones el llamado “portal del empleado” a través del cual las empresas comparten información interna, además de facilitar el acceso a documentos para su consulta permitiendo a la empresa realizar sus gestiones internas de forma más fácil y más eficiente, sin necesidad de formularios en papel, como tradicionalmente ocurría y aún ocurre en muchos sectores en trámites relacionados con la gestión de los Recursos Humanos.

La mayoría de la información que se maneja internamente en una empresa no necesita ser almacenada en papel, por lo que la Intranet y otras herramientas pueden ser también un medio adecuado para que los empleados accedan a ese tipo de información, teniéndola siempre disponible. Es evidente que el papel, como anclaje físico, dificulta la movilidad en el trabajo. Además, con menos papeles en nuestras oficinas, perderemos menos tiempo en localizar la información necesaria para desarrollar nuestro trabajo. El uso de estas herramientas y el intercambio de conocimiento son especialmente beneficiosos para las empresas que tengan empleados dispersos geográficamente o que necesiten que un gran número de trabajadores tenga acceso a los recursos propios de la empresa, resultando inviables en aquellos otros en los que no existe una adecuada cultura informática o el propio tipo de actividad no es el propicio

El éxito de la intranet en una organización depende de la capacidad que esta posea para hacerse necesaria al usuario, cuando él entienda su utilidad y aprenda a usarla, o cuando esta se haga imprescindible en las tareas diarias. Estará determinado en la medida en que se vincule y sea capaz de crear sinergias con otros medios de comunicación interna, para fortalecer y crear la cultura organizacional de la entidad.

La comunicación interna desempeña un papel decisivo, porque la capacitación de los empleados, la preparación para el cambio y la comunicación de este nuevo servicio serán todo un desafío y deberán considerarse en la estrategia que se implemente. Por esta razón, es necesario elaborar una estrategia de difusión, con el fin de generar expectativas y aceptación para la nueva herramienta. No contar con el apoyo de la dirección o si el personal
no se encuentra identificado con el proyecto, son dos elementos que pueden convertir la intranet en un obstáculo para la organización, más que una herramienta de apoyo.

Son muchos los sectores en los que estos sistemas llevan tiempo implantados, sin embargo en muchos otros la confianza que se deposita en un documento digital sigue siendo limitada. Pueden insertarse imágenes de firmas, enviar archivos desde cuentas de correo electrónico certificadas o lo más novedoso: firmar digitalmente un documento, que no es otra cosa que asignar una clave única, generalmente encriptada y validada por un tercero que pone de por medio su nombre y prestigio (empresas de firma electrónica) en caso de alguna alteración. Todos estos procedimientos y recursos aún no logran convencer a gran parte de los usuarios de información digital, de que en verdad lo que se plasma en un documento es palabra fiel de quien lo emite. En este campo, el papel y la firma autógrafa prevalecen

¿Cuándo llegaremos a la completa cultura sin papel, las escuelas sin papel, las oficinas sin papel?
Hace una década se predecía el fin del consumo de papel. Las previsiones sobre una ‘oficina sin papel’ aparecían con más fuerza a medida que la sociedad se digitalizaba. Hoy en día podemos afirmar que no parece previsible la eliminación absoluta del uso de papel en nuestra sociedad, mientras no se consigan soluciones tecnológicas que suplan las circunstancias que mantienen vivo el consumo de papel.

La facilidad de impresión de la documentación, la desconfianza hacia la firma electrónica, la facilidad de transporte y manejo del papel, entre otras causas, le hacen prevalecer. La colaboración de las administraciones públicas parece imprescindible para fomentar la sociedad de la información con menos papel. En cualquier caso, es fundamental que la sociedad continúe adoptando medidas para alcanzar un consumo responsable de papel, para así obtener ahorros económicos apreciables, incrementar los niveles de productividad y conseguir beneficios ambientales como valor añadido. Por otra parte, tal vez la cultura sin papel sea sólo un mito, tanto como decir que los seres humanos ya no usarán muros para pintar ideas, sensaciones, propuestas, o que los bolígrafos serán obsoletos, nuestras firmas inútiles y que la sola verdad, lo único que habla de quiénes somos, lo único que nos presenta ante el resto del mundo es el código encriptado en binario que posee un chip dentro del complejo aparato que es a la vez “pda con tarifa plana”, teléfono, ordenador, videojuego, reloj despertador y medidor de pulso cardiaco que seguramente llevaremos dentro del bolsillo en poco tiempo.

La historia humana muestra que todo se complementa y nada desaparece en absoluto. La clave radica en usar nuestra tecnología y conocimiento de la mejor manera para beneficio de todos.

¿En qué consiste el sistema “Bonus-Malus”?

agosto 31, 2010 1 comentario

Desde que apareció la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, algunas empresas empezaron a invertir recursos humanos y económicos en esta cuestión. Pero como la inversión y la implantación de un sistema de prevención es costoso en el tiempo, casi siempre, existía algún accidente, o alguna irregularidad con respecto a la ley, que se podía convertir, y en ciertos casos se convertía, en una sanción de la Inspección de Trabajo. Esta situación llevó a varias reivindicaciones. Si a las empresas que incumplen en materia de prevención se las castiga, ¿porqué no se premia a las empresas que lo hagan bien?

En la estrategia de seguridad y salud en el trabajo aprobada el año pasado, llama la atención de forma especial, la que propone establecer reducciones en las cotizaciones en la Seguridad Social para las compañías que presenten menores índices de siniestralidad. Ya el artículo 108 de la Ley General de la Seguridad Social contempla este hecho para firmas que “se distingan por el empleo de medios eficaces de prevención”. Dichas reducciones pueden llegar al 20%.

En 2007, se plantea que se establezcan los índices de siniestralidad de los distintos sectores para que las empresas puedan acreditar que están por debajo de estos para acceder a las bonificaciones. Y es la Ley de Presupuestos de 2008, la que diseña el sistema de incentivos para aplicar los bonus-malus.

Se pretende bonificar a las empresas con más de diez trabajadores que cumplan con ciertos indicadores. Las empresas con menos de diez trabajadores tendrán un tratamiento diferenciado; se excluirán los accidentes de tráfico y los cardiovasculares, ya que en estos casos no es posible la acción preventiva de la empresa, y también tendrán una consideración específica los accidentes en misión. Queda pendiente definir otra forma para las empresas más pequeñas. Se van a considerar acciones positivas en prevención para la aplicación del bonus-malus entre otras:

• El grado de cumplimiento de la normativa vigente, aceptando como tal la presentación de una certificación OHSAS 18001.
• Existencia de planes de movilidad cuando se realicen tareas en misión.
• Inversiones en prevención mas allá de lo legalmente exigible (OHSAS 18001).
• Acreditar que se reducen los trabajadores con riesgo de enfermedad profesional.

Para el procedimiento de acreditación deberá garantizarse la participación de los representantes de los trabajadores, mediante un informe de estos.

Para cada empresa se determinara el coeficiente bonus/malus que se obtendrá en función del periodo de observación; el indicador de siniestralidad general; y el indicador de siniestralidad extrema (solo en caso de accidente mortal o pensión de incapacidad permanente total o absoluta).

Tras muchos años de reivindicación, al fin, el Gobierno va a premiar de forma directa, a las empresas que hagan prevención de riesgos laborales de forma real.

El sistema que se propone, puede ser altamente incentivador de la prevención, puesto que determina una continua y constante acción preventiva, ya que los índices de siniestralidad general de cada sector económico, es de suponer, vayan reduciéndose paulatinamente a lo largo de los años, tras las inversiones efectuadas en prevención, puesto que éstas van a traducirse en un beneficio empresarial global y visible a corto plazo, por lo que también los niveles de siniestralidad considerados inicialmente adecuados deben ir igualmente reduciéndose y acoplándose a las diferentes situaciones, de tal manera que como el baremo debe establecerse en relaciones porcentuales con arreglo a ese índice considerado adecuado, que es dependiente del índice general del sector, al disminuir éste, también debe disminuir el adecuado, obligando a la empresa a una prevención constante y continua.

Entiendo que una aplicación adecuada de este mecanismo sería la solución más acorde para incentivar la organización preventiva en las empresas. La punición debería aplicarse no a incumplimientos puntuales, que ya son objeto de sanción administrativa, sino a aquellas empresas cuyas condiciones de trabajo suponen una permanente contradicción con la normativa de prevención de riesgos laborales. Será además un instrumento más efectivo, ya que la recaudación se realizaría mes a mes a través de la Tesorería General de la Seguridad Social, a diferencia de las multas cuyo largo procedimiento conduce casi siempre en la práctica a su reducción cuando no a su indebida condonación. El máximo inconveniente que a mi juicio presenta este sistema se refiere a que la imputación de los recargos o bonificaciones se haría sobre las cuotas individuales de los trabajadores en nómina de cada empresa, cuando en la práctica abunda más el supuesto de empresas contratistas cuya responsabilidad en materia de prevención se extiende a los trabajadores de las empresas subcontratadas o a los de ETT. La aplicación del bonus-malus a estas empresas que usan, o incluso a veces abusan, de la subcontratación no parece muy efectivo al disponer éstas de menos personal en nómina que aquél sobre el que se extiende su responsabilidad legal. Habría que idear mecanismos legales que minimizaran este inconveniente.

¿Cómo llegar a mando intermedio eludiendo el principio de “Peter”?

Hoy en día los mandos intermedios, tienen básicamente dos grandes responsabilidades vinculadas a su capacidad técnica. Por un lado, son los responsables de lograr cumplir con los objetivos de la tarea encomendada por la dirección haciendo uso de su capacidad de gestión y por otra parte los responsables de procurar integrar al personal con el cual interactúan, a las tareas desarrolladas con el mayor nivel de desarrollo y satisfacción posible.

Deben afrontar situaciones típicas en las que tienen escasa o nula autoridad pero, sin embargo, son responsables de las consecuencias.
La mayoría de las empresas disponen de mandos intermedios que han llegado a su actual puesto no por ser los más idóneos en tareas de gestión, si no por ser ejemplares trabajadores en puestos de mano de obra directa dispuestos a arrimar el hombro cuando es necesario, que son promocionados con ilusión a su primer puesto como jefes. Pero en ocasiones el mejor empleado no es el mejor jefe por mucho que entienda de máquinas, interprete estadísticas, programe los sistemas informáticos o… lo que sea que quiera que haga.

El resultado de una promoción inadecuada supone la pérdida de un buen empleado para ganar probablemente un mal jefe. Llevar a cabo con éxito tareas de gestión cada vez más complejas, gestionar personas y voluntades y, sobre todo, servir de correa de transmisión estratégica entre dirección y equipo de trabajo o lo que es lo mismo, navegar entre dos mares, puede constituir todo un reto de gestión emocional complicado y frustrante, del que no todo el mundo es capaz de sobrevivir. A pesar de que la persona que es promocionada internamente conoce bien la cultura de la empresa, a los compañeros de trabajo y que ha demostrado una buena actitud y aptitud en su trabajo a lo largo de su estancia en la empresa, los problemas comienzan cuando tiene que dar órdenes a aquellas personas que antes eran sus compañeros y trabajar con toda la presión de la jerarquía por encima y la de los subordinados por debajo.

Una posición compleja para la que casi nadie suele estar preparado de la noche a la mañana ya que para desempeñar bien estas funciones habría que poseer un mix de características propias de los directivos y de las de los subordinados.

Así, y en primer lugar, el mando intermedio debería de convencerse de que ya no es un compañero más, que tiene responsabilidades de gestión que le obligará a tomar decisiones que no van a ser siempre del gusto y para eso es importantísimo saber lidiar tanto con los de arriba como con los de abajo. Tampoco es ya un trabajador más ya que sus nuevas responsabilidades le exigirán una mayor implicación con la empresa y su actitud debe de constituir un ejemplo a seguir. A su vez, es fundamental conocer muy bien el área de actividad y tener dotes de liderazgo para infundir entusiasmo al resto del grupo así como habilidades organizativas, ya que el mando intermedio se encargará de definir el trabajo, planificarlo y asignar las tareas a la persona adecuada.

A partir del ascenso, empieza una prueba que algunos mandos recién ascendidos superan con éxito gracias a un apoyo formativo o bien a rasgos especiales en su carácter que les ayudan en esta nueva gestión. Sin embargo, hay otros muchos que se desmoronan y fracasan, convirtiéndose en mandos que simplemente NO MANDAN es decir aquéllos que ni vienen, ni van, ni suben ni bajan, que se mimetiza con el entorno y nadie se entera de que existen, ni subordinados, ni jefes. Otros se convierten en mandos que emplean el poder de forma coercitiva, haciendo uso de amenazas y castigos para el que incumpla sus órdenes y que no quiere saber lo que piensan sus subordinados porque según él, no se les paga por pensar, sino por trabajar.

Aquí entraría en juego el llamado “Principio de Peter”, un clásico en la literatura del management según el cual:” En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia.”

En el fondo el principio de Peter es tan aceptado por la envidia de los incompetentes que se consideran más idóneos que su jefe, pero la naturaleza humana no sólo nos empuja al ascenso sino también a ser felices y estar a gusto con el trabajo que realizamos y por ello una persona competente debe ser reacia a aceptar un puesto para él que es incompetente; sin embargo, una persona incompetente intentará ascender a toda costa. Así que la evolución natural de los incompetentes es el ascenso y la de los competentes el permanecer en su puesto, a nos ser que crean que pueden desempeñar mejor el nuevo puesto.

El motivo fundamental del fracaso de los mandos intermedios se deben a que éste con frecuencia se encuentra con serias dificultades para comunicar a su equipo la estrategia de la empresa ya que a él nadie se la ha comunicado; le resulta una tarea titánica motivar a su equipo porque sólo dispone de recursos emocionales; le es difícil ejercer un liderazgo eficaz porque no dispone de autonomía ni de autoridad y le resulta complejo propiciar un enfoque de mejora al encontrarse con serias resistencias al cambio por parte de la dirección.

Para que el MANDO sobreviva y MANDE adecuadamente, debe ser la dirección de la empresa quien desde un profundo cambio en su relación, comiencen a considerarlos como pieza estratégica y a plantearse cuestiones tales como la delegación eficaz en las funciones de gestión, el liderazgo motivador, la retribución, el reconocimiento, etc.

Por tanto, si acabas de ser promocionado prepárate mental, física y emocionalmente, controla las expectativas que los demás tienen de ti tanto compañeros, jefes, subordinados, modela y desarrollar al equipo que trabajará contigo, estudia bien el terreno y cómo funcionan las cosas en la empresa, comunícate efectivamente y evita las trampas a las que enfrentan todos los nuevos líderes, como pueden ser no respetar a su predecesor, subestimar las verdaderas fuentes de poder en la organización o sucumbir al síndrome del salvador.