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“Due Diligence” de Recursos Humanos

Cayo Julio César, al que algunos consideran el mejor estratega militar de todos los tiempos, tenía un arma secreta. Utilizaba un equipo de augures y magos con presunta capacidad de adivinar el porvenir. Cuando éstos pronosticaban derrota, él evitaba la batalla, entre otras cosas porque sus centuriones se negaban a luchar. Cuando presagiaban victoria, las legiones combatían con redoblada confianza y el triunfo raramente se escapaba. Lamentablemente, al igual que los augures, los economistas de las grandes consultoras no son capaces de adivinar el futuro, pero por suerte los que los contratan tampoco, aunque… sí sabemos cómo reducir la incertidumbre; el secreto se llama “Due Diligence”.

Entre la serie de anglicismos jurídicos que en los últimos años están imponiéndose dentro del tráfico jurídico y mercantil está el denominado “Due diligence”, literalmente diligencia debida, o lo que es lo mismo, auditoría de compra de empresas. Se trata del proceso de investigación y análisis realizado por una entidad previo a la adquisición, fusión por absorción o intercambio accionarial con otra entidad, con el objetivo de obtener información suficiente para valorar la oportunidad de inversión, identificar y evaluar sus riesgos potenciales y determinar el precio adecuado de transacción.

El proceso de “Due diligence” es la continuación lógica desde el lado del comprador del proceso de recopilación de datos de la entidad intervenida que se realiza en el Data Room, para efectuar una valoración y una posible oferta vinculante adecuada. La parte compradora necesita profundizar al detalle el estado de la situación de la operación a través de auditorias especializadas de compra, evaluando activos y deudas de la empresa objetivo, e investigando todos aquellos datos significativos sobre su historial pasado, realidad presente y potencial futuro. Este enfoque “financiero” de la “Due diligence” queda incompleto sin una exhaustiva referencia a los RRHH. El objetivo de la “Due diligence” de Recursos Humanos es identificar los riesgos (conflictividad laboral, talento directivo insuficiente, estructuras retributivas divergentes, abismos culturales…) que podrían poner en peligro la operación. Un esbozo de los pasos a seguir podría ser el siguiente:

1. Información sobre los RRHH de la empresa objetivo (métodos de reclutamiento y selección de personal, retribuciones, incentivos, gestión del desempeño…).
2. Modelos de gestión de personal (organigramas organizativos, entorno de trabajo, clima laboral, motivaciones y cultura corporativa de empresa).
3. Perfiles directivos e implicaciones. Las cualidades y perfiles de los directivos y Personas claves de la empresa objetivo. Debe saberse identificar a la personas clave, aquellas personas que no se puede permitir perder. Es importante conocer antes de materializar la operación qué aportan, qué se puede perder si abandonan la compañía, a quiénes se debe retener, con quién se debe negociar y, en última instancia, a quién se puede dejar marchar.
Los Managements Audits son una herramienta clave a la hora de aportar información relevante sobre los perfiles directivos, sus puntos fuertes y áreas de mejora como gestores de equipos y generadores de resultados y más allá de esto… expectativas en el proceso de cambio, insatisfacciones y frustraciones, motivadores y sus palancas e incluso su predisposición para aceptar determinadas propuestas.
La valoración meramente financiera, en muchos casos la única, no suele contemplar ninguna de estas variables. Como mucho se tienen en cuenta los organigramas y su posible simplificación, así como los paquetes retributivos asociados a las personas, las contingencias por posibles planes de pensiones, blindajes y demás pero no se suele llegar a “conocer” a cada profesional clave y lo que éstos significan como aportación al negocio. Tener una visión objetiva, valorada y sopesada del equipo directivo y las personas clave de la compañía de la que se espera una optimización de su operativa y resultados, sin lugar a dudas ayudará a no errar el tiro y a evitar circunstancias que pueden surgir y que pueden suponer un problema si no se han tenido en cuenta, o una excelente oportunidad si se han previsto con visión de negocio.
4. Diferencias de métodos de gestión de personal entre las empresas implicadas.
5. Escenarios de integración previsibles entre ambas empresas, tomando en consideración la flexibilidad de su cultura organizativa empresarial y los efectos e impactos previsibles de posibles cambios en la estructura directiva y de las personas.
6. Por último, los costes de adquisición, derivados de los RRHH. Los pasivos corrientes (litigios, compromisos con trabajadores…) como otros costes de integración

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